Nachfolgeregelung: Fremdgeschäftsführer statt Verkauf oder Schließung

Zwischen 2026 und 2030 stehen in Deutschland rund 186.000 Familienunternehmen zur Übergabe an, weil ihre Inhaberinnen und Inhaber aus Alters- oder Gesundheitsgründen aus der Geschäftsführung ausscheiden. So schätzt es das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Im selben Zeitraum wollen laut KfW jedes Jahr rund 114.000 Mittelständler ihren Betrieb nach dem eigenen Rückzug schließen. Damit gibt es erstmals etwas mehr Inhaber mit Stilllegungsplänen als solche mit konkreten Nachfolgewünschen.

Kurz gesagt: Eine Nachfolgeregelung muss nicht heißen, dass ein Käufer kommt oder ein Kind übernimmt. Wenn die Familie Eigentümerin bleiben will, aber niemand die operative Führung übernehmen kann, ist ein Fremdgeschäftsführer eine dritte Lösung. Er leitet das Unternehmen, ohne Anteile zu halten. Damit das funktioniert, braucht es ein klares Mandat, eine gemeinsame Übergabephase und rund drei Jahre Vorlauf.

Wie steht es 2026 um die Nachfolgeregelung im Mittelstand?

Drei Quellen prägen die Diskussion, und sie zählen Unterschiedliches. Das IfM Bonn berücksichtigt nur Familienunternehmen, deren Gewinn eine Übernahme wirtschaftlich rechtfertigt. Das sind 733.000 von insgesamt 3,2 Millionen Familienunternehmen, davon stehen 186.000 in den nächsten fünf Jahren vor der Übergabe. Das Nachfolge-Monitoring Mittelstand der KfW vom Januar 2026 bezieht dagegen alle 3,87 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen ein, auch Soloselbstständige. Dort streben bis Ende 2029 rund 545.000 Inhaber eine Nachfolge an. Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025 schließlich wertet die Beratungsgespräche der Industrie- und Handelskammern aus: 2024 waren es fast 10.000 Gespräche mit abgabewilligen Unternehmen, so viele wie nie zuvor.

Für ein mittelständisches Industrieunternehmen mit eigener Führungsebene ist die IfM-Zahl die realistischere Bezugsgröße. Die Befunde, die alle drei Quellen teilen, sind trotzdem eindeutig:

• 69 Prozent aller Mittelständler sehen in der Suche nach einem geeigneten Nachfolger die größte Hürde (KfW).
• 92 Prozent der IHK-beratenen Unternehmen, die eine Schließung erwägen, finden keinen geeigneten Nachfolger (DIHK).
• Für 47 Prozent der Unternehmen mit Stilllegungsplänen ist fehlendes Interesse in der Familie mitentscheidend (KfW).
• 38 Prozent der Alt-Inhaber bereiten die Übergabe zu spät vor, oft nur ein bis zwei Jahre vorher (DIHK).
• Wer seine Nachfolge bis Ende 2026 regeln will, ist im Schnitt bereits 66,5 Jahre alt (KfW).

Warum scheitert die Nachfolge öfter an der Person als am Geld?

Öffentlich wird über Nachfolge meist als Finanzthema gesprochen: Kaufpreis, Bankkredit, Erbschaftsteuer. Die Zahlen setzen den Schwerpunkt anders. Nur 18 Prozent der Mittelständler sehen in der Finanzierung durch den Nachfolger eine Hürde, fast viermal so viele scheitern schon an der Frage, wer es überhaupt machen soll.

In der Industrie verschärft sich das. Die DIHK weist darauf hin, dass die Führung eines Industriebetriebs oft tiefes technisches Wissen verlangt, vom Maschinenpark über Normen bis zur Qualitätssicherung, und dass das den Kreis geeigneter Kandidaten deutlich einengt. Hinzu kommt, dass Strukturen in vielen Betrieben stark auf den bisherigen Inhaber zugeschnitten sind.

Dahinter steckt aus unserer Sicht ein Denkfehler. Viele Inhaber suchen eine einzige Person, die Kapital mitbringt, die Branche kennt, Führungserfahrung hat und bereit ist, das unternehmerische Risiko zu tragen. Solche Menschen gibt es, aber selten. Das IfM rechnet vor, dass sich eine Übernahme für einen rational denkenden Nachfolger nur lohnt, wenn der Gewinn mehr abwirft als eine Festanstellung plus Kapitalanlage. Eine erfahrene Werkleiterin oder ein kaufmännischer Leiter verdient in Festanstellung gut und hat wenig Grund, das eigene Vermögen in ein fremdes Unternehmen zu stecken. Die KfW bestätigt den Trend: 2024 übernahmen nur noch 17 Prozent der Gründerinnen und Gründer ein bestehendes Unternehmen, der Anteil hat sich seit 2002 mehr als halbiert.

Wer Eigentum und Führung gedanklich trennt, findet deutlich mehr Kandidaten. Für die Führung kommen dann auch Menschen in Frage, die nie kaufen würden.

Was ist ein Fremdgeschäftsführer, und wann passt er als Nachfolgelösung?

Ein Fremdgeschäftsführer leitet eine GmbH, ohne an ihr beteiligt zu sein. Die Gesellschafter bestellen ihn, er führt die Geschäfte auf Grundlage eines Anstellungsvertrags. Das Eigentum bleibt bei der Familie, die über die Gesellschafterversammlung und häufig über einen Beirat Einfluss behält.

Wie verbreitet diese Variante ist, erfasst keine Statistik gesondert. Die Metaanalyse des IfM zeigt nur, an wen Familienunternehmen ihr Eigentum übergeben: 54 Prozent innerhalb der Familie, 17 Prozent an Beschäftigte, 29 Prozent an Externe. In Studien seit 2010 liegt der Familienanteil bei 51 Prozent, davor waren es 55 Prozent. Die familieninterne Lösung bleibt also die häufigste, verliert aber an Gewicht.

Ein Fremdgeschäftsführer ist besonders dann eine Überlegung wert, wenn

• die Familie Eigentümerin bleiben möchte, aber niemand aus der nächsten Generation operativ führen will oder kann,
• ein Kind später übernehmen soll, aber noch zu jung ist oder gerade in einem anderen Unternehmen Erfahrung sammelt,
• ein Verkauf zwar geplant ist, aber erst in einigen Jahren, und das Unternehmen bis dahin unabhängiger vom Gründer werden soll,
• die Mehrheit der Gesellschafter zwar ein Mitspracherecht will, aber keiner von ihnen im Tagesgeschäft arbeiten möchte.

Weniger gut passt das Modell, wenn der Senior nicht loslassen will und jede Entscheidung weiter selbst trifft. Ein erfahrener Geschäftsführer erkennt das im Gespräch schnell und sagt ab, oder er kommt und geht nach anderthalb Jahren wieder. Auch der Ertrag muss stimmen: Eine externe Geschäftsführung kostet ein marktübliches Gehalt. Trägt das Unternehmen das nicht, ist der Verkauf meist die ehrlichere Lösung.

Wie läuft die Suche nach einem externen Geschäftsführer ab?

Die Suche selbst ist selten der schwierigste Teil. Schwieriger ist, dass Familie und Senior vorher klären, was der neue Geschäftsführer eigentlich darf. Bewährt hat sich diese Reihenfolge:

1. Rolle und Befugnisse schriftlich festlegen. Welche Entscheidungen trifft künftig der Geschäftsführer allein, welche brauchen die Zustimmung der Gesellschafter? Gibt es einen Beirat, und welche Rolle übernimmt der bisherige Inhaber?
2. Den Zeitplan rückwärts rechnen. Die DIHK empfiehlt, spätestens drei Jahre vor der gewünschten Übergabe mit konkreter Planung und Suche zu beginnen. Bedenken Sie, dass gute Kandidaten in fester Anstellung sind und bei Führungskräften Kündigungsfristen von drei bis sechs Monaten üblich sind.
3. Gezielt ansprechen statt ausschreiben. Für die Geschäftsführung eines Familienunternehmens kommen oft Führungskräfte aus der zweiten Ebene vergleichbarer Unternehmen in Frage, die den nächsten Schritt suchen. Sie lesen keine Stellenanzeigen. Wie diskrete Direktansprache von Kandidaten funktioniert, haben wir an anderer Stelle beschrieben.
4. Eignung über den Lebenslauf hinaus prüfen. Neben Branchenwissen zählt, wie jemand mit Gesellschaftern umgeht, die ihr Lebenswerk übergeben. Strukturierte Interviews und eine Management-Diagnostik machen das Führungsverhalten vor der Entscheidung sichtbar.
5. Die Übergabe als eigene Phase planen. Senior und Nachfolger sollten eine Zeit lang parallel arbeiten, mit festen Terminen, an denen Verantwortung übergeht. Was in den ersten 90 Tagen einer Führungskraft wichtig ist, steht in unserem Beitrag zum Onboarding.

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis

Anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein familiengeführter Maschinenbauer mit rund 180 Beschäftigten, der Inhaber ist 67. Seine beiden Kinder arbeiten in anderen Branchen und wollen das Unternehmen nicht führen. Der erste Plan ist ein Verkauf. Die ernsthaften Interessenten sind allerdings zwei Wettbewerber, die vor allem die Kundenliste wollen und die Fertigung an ihre eigenen Standorte verlagern würden. Die Familie entscheidet sich anders: Sie bleibt Eigentümerin und sucht eine externe Geschäftsführung. Besetzt wird die Position mit dem bisherigen Werkleiter eines Zulieferers, der die Kunden aus der Lieferantenrolle schon kennt. Der Senior wechselt nach einer gemeinsamen Phase in den neu gegründeten Beirat.

„Viele Inhaber suchen zuerst einen Käufer. Wenn wir genauer hinschauen, fehlt ihnen meistens jemand, der morgen früh die Verantwortung für 150 Leute übernimmt. Das Kapital ist seltener das Problem.“ So beschreibt es ein Berater von SCHLAGHECK + RADTKE (Zitat zur Veranschaulichung, Name aus Diskretionsgründen nicht genannt).

Für technische Branchen gilt dabei: Der Kandidatenmarkt ist klein, und die passenden Leute kennen sich untereinander. Auf unserer Seite zur Personalberatung im Maschinen- und Anlagenbau finden Sie, welche Positionen wir in diesem Umfeld besetzen.

Welche Fehler sollten Sie bei der Nachfolgeregelung vermeiden?

Diese fünf Versäumnisse kosten in Nachfolgeprozessen besonders oft Zeit oder gute Kandidaten:

• Zu spät anfangen. Wer ein Jahr vor dem Ruhestand mit der Suche beginnt, hat keine Zeit für eine Übergabephase und verhandelt unter Druck.
• Investitionen einfrieren, bis die Nachfolge steht. Laut KfW sinkt das jährliche Investitionsvolumen in Unternehmen mit kurzfristigen Nachfolgeplänen um rund 32 Prozent. Ein Investitionsstau macht das Unternehmen für jeden Nachfolger weniger attraktiv, egal ob Käufer oder Geschäftsführer.
• Dem Fremdgeschäftsführer den Titel geben, aber keine Entscheidungen. Wer weiter jede Bestellung über 10.000 Euro abzeichnen muss, merkt schnell, dass er eigentlich Assistent des Seniors ist.
• Nur im eigenen Netzwerk suchen. Der Steuerberater, der Hausbankberater und der Golfpartner kennen selten jemanden, der genau diese Rolle schon einmal ausgefüllt hat.
• Die Belegschaft zu spät einbeziehen. Auch die IHKs raten zu früher, offener Kommunikation, damit Gerüchte nicht die Schlüsselkräfte vertreiben, bevor der Nachfolger da ist.

Häufige Fragen zur Nachfolgeregelung

Was bedeutet Nachfolgeregelung?

Eine Nachfolgeregelung legt fest, wer ein Unternehmen weiterführt, wenn der Inhaber ausscheidet, und wer es künftig besitzt. Beides kann in einer Hand liegen, etwa beim Verkauf an einen geschäftsführenden Käufer. Es lässt sich aber auch trennen: Die Familie behält das Eigentum, ein Fremdgeschäftsführer übernimmt die Führung.

Wie lange dauert eine Nachfolgeregelung?

Die DIHK empfiehlt, spätestens drei Jahre vor der geplanten Übergabe konkret zu planen und mit der Suche zu beginnen. Allein die Suche nach einer externen Geschäftsführung dauert inklusive Kündigungsfrist des Kandidaten häufig mehrere Monate, danach folgt die gemeinsame Übergabephase.

Wer bestellt einen Fremdgeschäftsführer?

In einer GmbH bestellen die Gesellschafter den Geschäftsführer, in der Regel per Beschluss der Gesellschafterversammlung (§ 46 Nr. 5 GmbHG). Getrennt davon wird ein Anstellungsvertrag geschlossen, der Vergütung, Laufzeit und Befugnisse regelt. Lassen Sie diesen Vertrag rechtlich prüfen.

Kann ein Fremdgeschäftsführer später Anteile übernehmen?

Ja, das ist möglich und wird manchmal von Anfang an vereinbart, etwa als schrittweise Beteiligung nach einigen Jahren. So kann aus einer reinen Führungslösung später doch ein Management-Buy-in werden. Die Konditionen sollten Sie vorab mit Ihrem Steuerberater und Anwalt klären.

Ihr nächster Schritt

Wenn in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren die Nachfolge ansteht und die Familie zwar Eigentümerin bleiben, aber nicht mehr selbst führen will, lohnt sich ein frühes Gespräch. SCHLAGHECK + RADTKE besetzt Geschäftsführungs- und Leitungspositionen im technischen Mittelstand per Executive Search, von der Klärung der Rolle über die diskrete Suche bis zur Begleitung in den ersten Monaten. Sprechen Sie uns in Düsseldorf, München oder Ulm an.