Executive Search Düsseldorf, Schlüsselpositionen besetzen

Executive Search Düsseldorf: Schlüsselpositionen passgenau besetzen

Eine Schlüsselposition bleibt seit Monaten unbesetzt. Die Jobbörsen liefern keine passenden Bewerber, die Geschäftsführung fragt nach, der Druck steigt. Genau hier setzt Executive Search Düsseldorf an: aktive Direktansprache statt passiver Ausschreibung. Schlagheck + Radtke besetzt Management- und Spezialistenfunktionen für Industrie- und Technologieunternehmen. Diskret, passgenau, mit Branchenkenntnis. Im Folgenden zeigen wir, wie ein professioneller Suchprozess abläuft und warum er für den Mittelstand die richtige Antwort auf den Fachkräftemangel ist.

Wenn die Vakanz monatelang unbesetzt bleibt

Der Markt für Spezialisten ist leergefegt. Die fachlich passenden Leute sitzen bereits in Festanstellung und suchen nicht aktiv. Über Jobbörsen kommen daher kaum brauchbare Rückläufe für eine unternehmenskritische Rolle.

Die Folgen kennen Sie. Projekte verzögern sich. Kollegen springen ein und arbeiten an der Belastungsgrenze. Die Vakanz bleibt unbesetzt und fällt am Ende auf die Personalabteilung zurück.

Der Fachkräftemangel trifft Schlüsselpositionen härter als jede andere Stelle. Wer hier weiter auf Reichweite setzt, verliert Zeit. Für kritische Rollen zählt der Zugang zum passiven Markt, nicht die Zahl der Anzeigen. Zudem steigen die Kosten jeder weiteren Monatsverzögerung messbar.

Executive Search in Düsseldorf: Direktansprache statt Jobbörse

Eine Ausschreibung erreicht nur, wer gerade sucht. Executive Search erreicht die, die passen. Der Unterschied ist methodisch, nicht graduell.

Bei der Direktansprache identifizieren Berater qualifizierte Kandidaten im Zielmarkt und sprechen sie gezielt an. Auch die, die aktuell nicht wechseln wollen. Genau dort sitzen die Profile für eine anspruchsvolle Schlüsselposition.

Sie kaufen daher keinen Datenbankauszug ein. Sie erhalten eine geführte Suche mit Marktrecherche, persönlicher Ansprache und echter Bewertung. Passgenau statt breit. Für einmalige, kritische Vakanzen ist das der überlegene Kanal.

Mehr zum methodischen Vorgehen finden Sie auf der Leistungsseite Executive Search.

Branchenkompetenz, die das Anforderungsprofil wirklich versteht

Ein Recruiter ohne Branchenfokus versteht das technische Anforderungsprofil oft nicht. Das Ergebnis: Profile, die auf dem Papier passen und in der Praxis danebenliegen. Außerdem geht wertvolle Zeit verloren, weil Nachqualifizierungen nötig werden.

Schlagheck + Radtke arbeitet daher mit klar definierten Sektoren: Maschinenbau, Automotive, IT, Luftfahrt, Kunststoff und Chemie, Bauwesen sowie Professional Services. Das Beraterteam bringt eigene Industrieerfahrung mit, unter anderem aus Rückversicherung, Banking und Unternehmensberatung.

Ein Beispiel: Bei einer SAP-Rolle im Automotive-Umfeld entscheidet das Detail. Welches Modul, welche Migrationserfahrung, welche Schnittstellen zur Fertigung. Wer die Sprache der Branche spricht, filtert falsche Kandidaten früh heraus. Das spart Zeit auf beiden Seiten.

Einen Überblick zu branchenspezifischen Besetzungen gibt die Branchenübersicht Industrie und Technologie.

Managementdiagnostik: Fachlich stark und kulturell passend

Fehlbesetzungen sind teuer. Fachlich passte der Kandidat, kulturell nicht, und nach der Probezeit war er wieder weg. Doppelte Kosten, verbrannte Einarbeitungszeit, sinkendes Vertrauen.

Managementdiagnostik setzt genau hier an. Sie prüft strukturiert, was ein Lebenslauf nicht zeigt: Führungsverständnis, Motivation, Passung zur Unternehmenskultur. So wird aus einem plausiblen Kandidaten eine belastbare Entscheidung.

Der Nutzen ist konkret. Wer kulturell passt, bleibt länger und trägt die Rolle. Eine Metaanalyse über 172 Studien belegt einen deutlichen Zusammenhang zwischen kultureller Passung und Bleibeabsicht (ρ = –.35), und strukturierte Interviews sagen die spätere Leistung besser vorher (r =.42) als Tests kognitiver Fähigkeiten (r =.31). Dass das keine akademische Randnotiz ist, zeigt ein weiterer Befund: Bei 28 Prozent der Unternehmen war fehlender Cultural Fit ein direkter Grund für frühe Kündigungen. Die Onboarding-Begleitung sichert zudem die ersten Monate zusätzlich ab.

Zu strukturierten Auswahlverfahren empfiehlt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) evidenzbasierte Methoden, die über den klassischen Lebenslauf hinausgehen.

So läuft ein diskreter Executive-Search-Prozess ab

Transparenz nimmt die Unsicherheit vor dem ersten Schritt. Der Prozess folgt drei klaren Phasen. Diskret in jeder davon.

Phase 1: Briefing und Anforderungsprofil

Am Anfang steht das gemeinsame Briefing. Berater und Auftraggeber erarbeiten das Suchprofil, fachlich und kulturell. Was muss die Person können? In welches Team kommt sie? Welche Ziele trägt die Rolle? Erst wenn das Profil steht, beginnt die Suche.

Phase 2: Marktrecherche und Direktansprache

Im zweiten Schritt wird der Zielmarkt systematisch recherchiert. Der Fokus liegt auf Düsseldorf und ganz NRW, zudem national und über die PRAXI ALLIANCE auch international. Die Ansprache passiver Kandidaten erfolgt persönlich und vertraulich.

Phase 3: Vorauswahl, Diagnostik und Präsentation

Danach folgt die strukturierte Bewertung inklusive Managementdiagnostik. Nur geprüfte Profile gehen an den Auftraggeber. Sie sehen keine Namensliste, sondern eine begründete Vorauswahl. Das verkürzt Ihren eigenen Entscheidungsweg spürbar.

Als Mittelständler gegen große Markennamen bestehen

Gegen bekannte Konzernnamen haben Mittelständler im Kandidatengespräch oft einen schweren Stand. Die großen Marken ziehen Aufmerksamkeit ab. Doch der Markenname allein entscheidet selten über einen Wechsel.

Top-Kandidaten fragen nach Gestaltungsspielraum, kurzen Wegen und echter Verantwortung. Genau das bietet der Mittelstand. Im Direktgespräch macht der Berater diese Stärken sichtbar und stellt sie neben das Angebot der Konzerne.

Executive Search ist hier daher auch Übersetzungsarbeit. Aus einem unbekannten Namen wird ein überzeugendes Angebot. Hinweise dazu bündelt der Ratgeber Employer Branding im Mittelstand.

Häufige Fragen zum Executive Search in Düsseldorf (FAQ)

Was kostet Executive Search in Düsseldorf?

Executive Search wird üblicherweise über ein Honorarmodell aus Retainer und Erfolgskomponente abgerechnet, meist bemessen am Jahreszielgehalt der zu besetzenden Position. Eine pauschale Preisangabe ist unseriös, weil Aufwand und Suchtiefe je Mandat variieren. Ein konkretes Angebot folgt nach dem Briefing.

Wie lange dauert eine Executive-Search-Besetzung?

Eine Executive-Search-Besetzung dauert in der Regel drei bis fünf Monate vom Briefing bis zur Vertragsunterschrift, wobei die entscheidenden Kandidatenprofile bereits binnen vier Wochen nach Projektstart vorliegen. Wie schnell es danach geht, bestimmt vor allem die Taktung der Gespräche und Entscheidungen auf Unternehmensseite. Marktrecherche und Direktansprache brauchen Zeit, weil passive Kandidaten nicht auf Knopfdruck wechseln. Realistische Erwartung schlägt daher leere Schnelligkeitsversprechen.

Lohnt sich Executive Search auch für den Mittelstand?

Ja, gerade für den Mittelstand mit 50 bis 500 Mitarbeitenden ist Executive Search in Düsseldorf relevant. Genau dort sind Schlüsselpositionen unternehmenskritisch und eine Fehlbesetzung besonders teuer. Außerdem bietet die Region Düsseldorf und NRW einen dichten Kandidatenmarkt.

Was ist der Unterschied zwischen Executive Search und klassischer Personalvermittlung?

Executive Search spricht passive Kandidaten gezielt und diskret an. Klassische Personalvermittlung setzt dagegen meist auf Ausschreibungen und vorhandene Bewerberpools. Für Schlüsselpositionen ist die Direktansprache überlegen, weil sie genau die erreicht, die sonst nicht sichtbar sind.

Für welche Positionen und Branchen ist Executive Search in Düsseldorf geeignet?

Geeignet ist Executive Search für Management- und Spezialistenfunktionen, etwa in Automotive, Maschinenbau und IT/SAP. Schlagheck + Radtke deckt zudem Luftfahrt, Kunststoff und Chemie, Bauwesen sowie Professional Services ab. Je spezialisierter die Rolle, desto größer der Vorteil der gezielten Suche.

Ihre Schlüsselposition wartet nicht

Je länger die Vakanz offen bleibt, desto teurer wird sie. Sprechen Sie daher jetzt mit Schlagheck + Radtke über Ihre offene Rolle. Berater, Impulsgeber, Partner.

Im ersten Gespräch klären wir das Anforderungsprofil und den möglichen Zeitrahmen. Unverbindlich und diskret. Vereinbaren Sie jetzt Ihr Erstgespräch: Kontakt Standort Düsseldorf.

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Ihr Marc Knepper

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3. August 202611. August 2026

Headhunter Maschinenbau: Vakanz diskret besetzen

Headhunter Maschinenbau: Schlüsselpositionen diskret besetzen

Sie suchen seit Monaten. Und finden niemanden. Ein spezialisierter Headhunter im Maschinenbau setzt genau dort an, wo klassische Jobbörsen versagen: bei Fachkräften und Führungskräften, die bereits fest im Sattel sitzen und aktiv gar nicht suchen. Der Markt für technische Schlüsselpositionen ist leergefegt. Die passenden Leute stehen in Lohn und Brot, oft beim Wettbewerber. Wer sie erreichen will, braucht Direktansprache, technisches Verständnis und einen diskreten Prozess. Genau das leistet Executive Search im Maschinen- und Anlagenbau. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, worauf es dabei ankommt und wie ein Mandat konkret abläuft.

Warum klassische Wege im Maschinenbau-Recruiting versagen

Sie kennen das Muster. Die Stellenanzeige läuft auf StepStone. Die Rückläufe kommen. Nur passt keiner. Für eine spezialisierte Rolle im Maschinenbau bringt die Reichweite der großen Jobbörsen kaum qualifizierte Bewerber. Das ist kein Zufall, sondern ein strukturelles Problem.

Der Grund liegt im Markt selbst. Erfahrene Entwicklungsleiter, SAP-Spezialisten oder Vertriebsprofis mit Branchenwissen suchen nicht aktiv. Sie sind gebunden. Daher taucht dieser passive Kandidatenpool in keiner Bewerberdatenbank auf. Wer nur ausschreibt, erreicht ihn nie.

Auch die eigene Ansprache über LinkedIn oder XING stößt schnell an Grenzen. HR-Abteilungen im Mittelstand haben weder die Zeit noch den systematischen Zugang, um hunderte passive Kandidaten seriös anzusprechen. Interne Ausschreibungen? Der Pool ist für Nischenrollen schlicht zu klein.

Die Folge ist absehbar: Die Vakanz bleibt unbesetzt. Projekte verzögern sich. Kollegen springen ein. Zudem fragt die Geschäftsführung irgendwann, warum die Schlüsselposition noch immer offen ist. Der Fachkräftemangel im Maschinenbau ist real. Das eigentliche Problem ist jedoch selten die Zahl der Talente. Es ist der fehlende Zugang zu ihnen.

Was einen spezialisierten Headhunter Maschinenbau ausmacht

Ein Generalist-Recruiter kennt Prozesse. Ein Maschinenbau-Headhunter kennt Ihre Branche. Dieser Unterschied entscheidet über das Ergebnis.

Spezialisierung bedeutet konkret drei Dinge: aktiver Zugang zu nicht-suchenden Kandidaten, ein belastbares Branchennetzwerk, das über Jahre gewachsen ist, und die Fähigkeit, ein technisches Anforderungsprofil wirklich zu verstehen und im Gespräch glaubwürdig zu vertreten.

Schlagheck + Radtke arbeitet mit klar definierten Branchenschwerpunkten, darunter Maschinenbau, Automotive und IT. Das Beraterteam bringt eigene Industrieerfahrung mit. Diese Nähe zur Sache ist kein Nice-to-have. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass ein Kandidat den Anruf ernst nimmt.

Direktansprache statt Stellenanzeige

Direktansprache ist die einzige Methode, die den passiven Markt erschließt. Statt zu warten, bis sich jemand bewirbt, geht der Berater aktiv auf die richtigen Personen zu. Gezielt. Recherchiert. Persönlich.

Der Ablauf ist systematisch. Zuerst wird der relevante Markt kartiert: Welche Unternehmen beschäftigen Menschen mit dem gesuchten Profil? Wer sitzt dort auf welcher Position? Danach folgt die diskrete Kontaktaufnahme. Schritt für Schritt.

Diese Präzision unterscheidet Executive Search vom Datenbank-Recruiting. Es geht nicht um Masse. Es geht um die zehn oder fünfzehn Personen, die fachlich und kulturell wirklich infrage kommen. Passgenau statt breit gestreut.

Technische Kompetenz als Grundvoraussetzung

Branchenfremde Recruiter scheitern an einer einfachen Hürde: Sie verstehen das Profil nicht. Wer den Unterschied zwischen Konstruktion und Berechnung nicht kennt, filtert falsch. Wer nicht weiß, was ein Inbetriebnehmer im Anlagenbau leistet, spricht außerdem die Falschen an.

Echter Maschinenbau-Fokus zeigt sich im Gespräch. Der Kandidat merkt in den ersten zwei Minuten, ob sein Gegenüber die Sprache spricht. Ein erfahrener Entwicklungsleiter lässt sich nicht von jemandem umwerben, der Fachbegriffe nur vorliest.

Ein Beispiel aus der Praxis: Bei der Suche nach einem Leiter Konstruktion für den Sondermaschinenbau entscheidet oft ein Detail. Kennt der Berater die Anforderungen an Einzelfertigung gegenüber Serie? Kann er einschätzen, welche CAD-Systeme relevant sind? Dieses Wissen trennt einen brauchbaren Prozess von einem teuren Leerlauf.

Schlüsselpositionen, die wir im Maschinenbau besetzen

Nicht jede Vakanz braucht einen Headhunter. Schlüsselpositionen tun es. Diese Rollen entscheiden über Umsatz, Technologie und Zukunftsfähigkeit. Zudem sind sie am schwersten zu besetzen.

Typische Mandate im Maschinenbau umfassen:

Geschäftsführer Technik / CTO, mit technologischer Gesamtverantwortung, oft im Kontext einer Nachfolge
Entwicklungsleiter und Leiter Konstruktion, der Kern jeder Innovationsfähigkeit
Vertriebsleiter Maschinen und Anlagen, mit dem seltenen Profil aus Technik und Verkauf
Leiter Produktion und Fertigung
Leiter Qualitätsmanagement und Service
SAP- und IT-Spezialisten an der Schnittstelle zur Produktion
Spezialistenrollen wie Berechnungsingenieure oder Inbetriebnehmer

Was diese Positionen verbindet: Eine Fehlbesetzung kostet nicht nur Gehalt. Sie kostet Zeit, Projekte und Marktposition. Daher rechtfertigen sie den systematischen Aufwand einer gezielten Suche.

Unsere Branchen-Schwerpunkte im Maschinen- und Anlagenbau

Maschinenbau ist kein einheitliches Feld. Ein Vertriebsprofi aus der Serienfertigung passt selten in den Anlagenbau. Deshalb zählt die Feingliederung.

Der klassische Maschinenbau umfasst Werkzeugmaschinen, Verpackungstechnik und Fördertechnik. Hier zählen Prozesssicherheit und Skalierung. Die Anforderungsprofile unterscheiden sich deutlich von der Einzelfertigung.

Im Sondermaschinenbau dominiert das Projektgeschäft. Kunden bestellen Einzellösungen. Gesucht werden Menschen, die Komplexität steuern und auf technischer Ebene mit dem Kunden verhandeln. Ein anderes Profil, eine andere Persönlichkeit.

Die Antriebstechnik verlangt tiefes Verständnis für Mechatronik, Elektronik und zunehmend Software. Die Grenze zwischen Maschinenbau und IT verschwimmt hier. Deshalb ergänzen sich die Branchenschwerpunkte Maschinenbau und IT bei einem Berater sinnvoll.

Der Anlagenbau schließlich ist ein eigenes Universum: Großprojekte, lange Zyklen, internationale Baustellen. Wer hier sucht, braucht Kandidaten mit Nerven und Reisebereitschaft. Tiefe statt Breite.

Alle Branchenschwerpunkte im Überblick

So läuft ein Mandat ab: von der Anfrage bis zur Zusage

Transparenz senkt die Hemmschwelle. Daher hier der konkrete Ablauf, Schritt für Schritt.

Schritt 1: Briefing und Profilschärfung. Am Anfang steht das Gespräch. Was genau braucht die Position? Welche fachlichen Muss-Kriterien, welche kulturellen? Oft schärft dieser Austausch das Profil erheblich.

Schritt 2: Marktanalyse und Zielfirmenliste. Der Berater kartiert den relevanten Markt. Welche Unternehmen kommen als Quelle infrage? Diese Liste wird mit Ihnen abgestimmt, inklusive eventueller Sperrvermerke für Wettbewerber oder Kunden.

Schritt 3: Direktansprache. Die identifizierten Kandidaten werden diskret kontaktiert. Persönlich, nicht per Massenmail. Interesse wird geweckt, nicht erzwungen.

Schritt 4: Vorauswahl und Managementdiagnostik. Aus den Gesprächen entsteht eine Shortlist. Hier greift die diagnostische Bewertung. Mehr dazu im folgenden Abschnitt.

Schritt 5: Präsentation und Interviews. Sie lernen die geeigneten Kandidaten kennen. Der Berater begleitet, moderiert und liefert eine fundierte Einschätzung.

Schritt 6: Vertragsphase und Onboarding-Begleitung. Auch nach der Zusage ist der Prozess nicht zu Ende. Eine begleitete Einarbeitung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der neue Mitarbeiter bleibt.

Executive Search Prozess im Detail

Kulturfit und Managementdiagnostik: warum fachliche Eignung allein nicht reicht

Der teuerste Fehler im Recruiting sieht auf dem Papier perfekt aus. Fachlich passte der Kandidat. Kulturell nicht. Nach der Probezeit war er wieder weg. Doppelte Kosten, verbrannte Einarbeitungszeit, sinkendes Vertrauen der Geschäftsführung.

Genau hier liegt der Unterschied zwischen einem CV-Lieferanten und einem Berater. Managementdiagnostik prüft nicht nur, ob jemand die Aufgabe kann. Sie prüft außerdem, ob die Person ins Umfeld passt: Führungsstil, Werte, Arbeitsweise.

Die Kosten einer Fehlbesetzung übersteigen das Jahresgehalt der betroffenen Position häufig deutlich – vor allem, wenn man Einarbeitung, Produktivitätsverluste und die erneute Suche mitrechnet. Der Bundesverband der Personalmanager (BPM) verweist hierzu auf eine Untersuchung der Personalberatung Kienbaum, wonach sich die direkten und indirekten Gesamtkosten bei Fach- und Führungskräften auf das 1,5- bis 3-fache des Jahresgehalts summieren, auf Geschäftsführungsebene bis zum Dreifachen. Eine neuere Analyse von Oxford Economics beziffert die Gesamtkosten sogar auf rund das 3,3-fache. Gerade bei Schlüssel- und Engpassfunktionen im Maschinenbau ist eine sorgfältige, persönlichkeitsbasierte Auswahl damit deutlich günstiger als die Korrektur einer Fehlentscheidung.

Ein Beispiel: Ein technisch brillanter Entwicklungsleiter kann im falschen Kontext scheitern, wenn seine Führung nicht zur Kultur eines familiengeführten Mittelständlers passt. Die Diagnostik macht solche Risiken vor der Einstellung sichtbar. Das ist kein Extra. Es ist Absicherung gegen die teuerste aller Recruiting-Fehlentscheidungen.

Leistung Managementdiagnostik

Für wen wir arbeiten: Mittelstand im Maschinenbau mit Anspruch

Unsere Mandanten sind mittelständische Maschinenbauer, typischerweise mit 50 bis 500 Mitarbeitern. Häufig inhabergeführt. Technologisch stark, aber ohne den Markennamen eines Großkonzerns.

Genau daraus entsteht ein Problem, das viele HR-Leiter kennen. Die großen Namen ziehen Talente ab. Ein Kandidat entscheidet sich scheinbar leichter für den bekannten DAX-Konzern als für den Hidden Champion aus dem Rheinland oder aus Süddeutschland.

Doch dieser Nachteil ist kleiner, als er scheint. Viele Fach- und Führungskräfte suchen gerade das, was der Mittelstand bietet: kurze Wege, echte Verantwortung, spürbaren Einfluss. Diese Stärken muss man glaubwürdig vermitteln. Daher ist ein erfahrener Berater in der Direktansprache kein Luxus, sondern ein Ausgleich.

Er verkauft nicht den Namen, sondern die Rolle und ihre Perspektive. Für Kunden und Kandidaten ist er Partner in diesem Prozess. Mit Standorten in Düsseldorf, München und Ulm ist Schlagheck + Radtke im industriellen Mittelstand verankert, im Rheinland ebenso wie in Süddeutschland. Für grenzüberschreitende Suchen besteht über das Netzwerk PRAXI ALLIANCE zudem Zugang zum internationalen Markt.

Häufige Fragen zum Headhunter Maschinenbau (FAQ)

Was kostet ein Headhunter im Maschinenbau?

Ein Headhunter im Maschinenbau arbeitet üblicherweise gegen ein Honorar, das sich am Jahreszielgehalt der zu besetzenden Position orientiert, häufig als prozentualer Anteil. Die Abrechnung erfolgt meist in Stufen entlang des Mandatsverlaufs. Ein transparentes Angebot klärt die genauen Konditionen vorab. Bei Schlagheck + Radtke gilt dabei ein erfolgsbasiertes Modell: Das volle Honorar wird nur bei erfolgreicher Besetzung fällig. Zusätzlich sichert eine 24-monatige Garantie die Besetzung ab, sodass bei einer Trennung in diesem Zeitraum honorarfrei erneut gesucht wird. Die genauen Konditionen klären wir vorab transparent im persönlichen Gespräch.

Wie lange dauert eine Executive Search im Maschinenbau?

Eine Executive Search im Maschinenbau dauert in der Regel einige Wochen bis wenige Monate, abhängig von Seltenheit des Profils und Regionalbezug. Erste geeignete Kandidaten präsentiert ein spezialisierter Berater oft schon nach wenigen Wochen. Bei Schlagheck + Radtke liegen Dir durch den klar definierten Suchprozess in der Regel bereits 4 bis 6 Wochen nach Projektstart die entscheidenden Kandidatenprofile vor.

Was ist der Unterschied zwischen einem Headhunter und einer Personalvermittlung?

Ein Headhunter spricht passive Kandidaten aktiv und gezielt an (Direktansprache), während eine klassische Personalvermittlung meist auf bestehende Bewerberdatenbanken und aktiv Suchende zurückgreift. Für seltene Schlüsselpositionen im Maschinenbau erschließt daher nur die Direktansprache den relevanten Markt.

Arbeitet ein Headhunter auch für kleinere Maschinenbau-Unternehmen?

Ja, Executive Search lohnt sich auch für kleinere Maschinenbau-Unternehmen, sobald eine Schlüsselposition schwer zu besetzen ist. Entscheidend ist nicht die Firmengröße, sondern die Bedeutung der Rolle. Gerade im inhabergeführten Mittelstand ist die passgenaue Besetzung oft besonders kritisch.

Wie diskret läuft eine Headhunter-Suche im Maschinenbau ab?

Eine Headhunter-Suche im Maschinenbau läuft streng vertraulich: Weder Ihr Unternehmen noch die angesprochenen Kandidaten werden vorzeitig offengelegt. Diskretion ist besonders bei Nachfolge- und Führungsbesetzungen wichtig, um weder den Markt zu beunruhigen noch die aktuelle Position des Kandidaten zu gefährden.

Ihre Schlüsselposition wartet nicht

Je länger eine Schlüsselposition offen bleibt, desto teurer wird sie. Verzögerte Projekte. Überlastete Kollegen. Nachfragen von oben.

Ein spezialisierter Headhunter Maschinenbau löst dieses Problem an der Wurzel: mit Direktansprache, technischem Verständnis und einem diskreten, transparenten Prozess. Berater. Impulsgeber. Partner.

Sprechen Sie mit uns über Ihre offene Position. In einem unverbindlichen Erstgespräch schärfen wir gemeinsam das Profil und zeigen Ihnen, wie eine passgenaue Suche für Ihre Vakanz aussieht.

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28. Juli 20263. August 2026

Personalberatung: Was sie leistet und wann sie sich lohnt

Eine Personalberatung unterstützt Unternehmen dabei, Schlüsselpositionen mit den richtigen Menschen zu besetzen. Nicht mit dem erstbesten Lebenslauf aus einer Datenbank, sondern mit Kandidaten, die fachlich und kulturell wirklich passen. Gerade im Mittelstand ist das entscheidend. Wer eine Führungs- oder Spezialistenrolle über Monate nicht besetzt bekommt, spürt den Druck täglich. Dieser Artikel erklärt, was eine Personalberatung leistet, wie sie arbeitet und wann sich der Weg über einen externen Berater tatsächlich rechnet.

Was ist Personalberatung? Eine klare Definition

Personalberatung bezeichnet die professionelle Unterstützung von Unternehmen bei der Besetzung von Positionen. Der Schwerpunkt liegt auf Führungskräften und Spezialisten. Also auf Rollen, die über den regulären Bewerbermarkt kaum zu erreichen sind.

Eine gute Personalberatung liefert mehr als Kandidatenprofile. Sie analysiert das Anforderungsprofil, spricht geeignete Kandidaten gezielt an und prüft die Passung. Fachlich und kulturell. Daher unterscheidet sie sich grundlegend von einer reinen Vermittlung.

Der Begriff umfasst unterschiedliche Leistungen: Executive Search, Managementdiagnostik, Onboarding-Begleitung und strategische Recruiting-Beratung. Je nach Anlass greifen diese Bausteine ineinander. Berater, Impulsgeber, Partner.

Personalberatung vs. Personalvermittlung: Wo liegt der Unterschied?

Beide Begriffe werden häufig verwechselt. Der Unterschied ist aber grundlegend.

Die klassische Personalvermittlung arbeitet oft datenbankbasiert und erfolgsorientiert. Sie leitet vorhandene Profile weiter und erhält ein Honorar, wenn eine Einstellung zustande kommt. Beratungstiefe ist dabei selten Teil des Modells.

Eine Personalberatung geht anders vor. Sie beginnt mit dem Verständnis für die Position und das Unternehmen. Dann identifiziert sie passende Kandidaten aktiv am Markt, auch solche, die nicht suchen. Der Prozess ist strukturiert und begleitet, nicht transaktional. Kurz gesagt: Vermittlung liefert Kontakte, Beratung liefert Besetzungssicherheit.

Wann lohnt sich eine Personalberatung? Typische Anlässe im Mittelstand

Nicht jede Vakanz braucht einen externen Berater. Bei bestimmten Rollen aber schon. Drei Situationen kommen im industriellen Mittelstand immer wieder vor.

Schlüsselposition bleibt monatelang unbesetzt

Die Vakanz ist seit Monaten unbesetzt. Über StepStone und Co. kommen keine passenden Bewerber mehr rein. Der Markt ist leergefegt, die geeigneten Leute sitzen längst in Festanstellung.

Die Folgen sind spürbar: Projekte verzögern sich, Kollegen springen ein, die Geschäftsführung fragt nach. Zudem trifft der Fachkräftemangel technische Schlüsselpositionen im Maschinenbau, in Automotive oder im SAP-Umfeld besonders hart. Hier setzt Direktansprache an, wo Jobbörsen nichts mehr liefern.

Kandidaten sind nicht aktiv auf der Suche

Die besten Kandidaten für eine Spezialistenrolle bewerben sich nicht. Sie sind zufrieden, gut bezahlt und beruflich eingebunden. Diesen passiven Markt erreicht man weder mit einer Anzeige noch mit einer Empfehlung aus dem eigenen Team.

Eine Personalberatung spricht diese Menschen gezielt und diskret an. Über recherchierte Netzwerke, nicht über Massen-Mailings. Genau das ist der Kern von Executive Search: Zugang zu Menschen, die sonst außer Reichweite bleiben. Außerdem schafft ein erfahrener Berater Glaubwürdigkeit, die intern kaum herzustellen ist.

Nach einer Fehlbesetzung: Mit mehr Sicherheit neu starten

Eine Fehlbesetzung ist teuer. Fachlich passte der Kandidat, kulturell nicht, nach der Probezeit war er wieder weg. Doppelte Kosten, verbrannte Einarbeitungszeit, Zweifel am eigenen Prozess.

Hier hilft Managementdiagnostik. Sie prüft nicht nur die Fachkompetenz, sondern auch Führungsverhalten und kulturelle Passung. Das senkt das Risiko einer erneuten Fehlentscheidung deutlich. Daher lohnt sich der zusätzliche Schritt gerade bei Schlüsselpositionen.

Wie arbeitet eine Personalberatung? Der typische Prozess von Briefing bis Onboarding

Ein seriöser Suchprozess folgt klaren Schritten. Transparenz ist dabei kein Zusatz, sondern Grundlage der Zusammenarbeit.

Briefing und Anforderungsprofil. Der Berater versteht die Position, das Team und die Ziele. Fachlich und kulturell.
Marktanalyse und Suchstrategie. Wo sitzen die passenden Kandidaten? Welche Unternehmen kommen als Quelle infrage?
Direktansprache. Identifizierte Kandidaten werden diskret kontaktiert und für die Rolle interessiert.
Auswahl und Diagnostik. Interviews, Referenzen und bei Bedarf Managementdiagnostik schaffen eine belastbare Entscheidungsgrundlage.
Vorstellung der Shortlist. Das Unternehmen erhält eine überschaubare Auswahl geprüfter Kandidaten, nicht einen Stapel CVs.
Onboarding-Begleitung. Die Zusammenarbeit endet nicht mit der Unterschrift. Ein begleiteter Einstieg sichert den langfristigen Erfolg.

Dieser Ablauf ist der Unterschied zwischen Zufall und passgenauer Besetzung. Mehr dazu finden Sie auf unserer Leistungsseite Executive Search.

Executive Search und Direktansprache: So erreicht man den passiven Markt

Executive Search dreht die Logik der Jobbörse um. Statt zu warten, bis sich jemand bewirbt, geht der Berater aktiv auf geeignete Kandidaten zu.

Der Ausgangspunkt ist Recherche. Welche Unternehmen beschäftigen vergleichbare Spezialisten? Wer trägt dort Verantwortung für relevante Projekte? Aus dieser Analyse entsteht eine Longlist realer Kandidaten, kein Datenbankauszug.

Dann folgt die Direktansprache. Persönlich, diskret, auf die Zielperson zugeschnitten. Ein Berater mit eigener Industrieerfahrung versteht das technische Anforderungsprofil und spricht die Sprache der Kandidaten. Das schafft Glaubwürdigkeit, die ein branchenfremder Recruiter nicht herstellen kann.

Gerade als Mittelständler ohne großen Markennamen ist das ein echter Hebel. Zudem vermittelt der Berater Ihre Stärken dort, wo Kandidaten sonst nur die Konzernmarke wahrnehmen. Außerdem läuft der gesamte Prozess diskret ab, ohne dass Wettbewerber oder das eigene Team vorzeitig informiert werden. Mehr zum Thema passive Kandidatengewinnung finden Sie in unserer Übersicht Branchen und Kompetenzen.

Für einen breiteren Marktüberblick bietet die Bundesagentur für Arbeit, Engpassanalyse eine belastbare Datenbasis zu Engpassberufen in Industrie und Technologie.

Worauf Sie bei der Wahl einer Personalberatung achten sollten

Nicht jede Beratung passt zu jeder Suche. Daher lohnt ein genauer Blick auf folgende Kriterien.

Branchenfokus. Versteht der Berater Ihr technisches Umfeld, etwa Maschinenbau, Automotive oder IT/SAP? Ohne dieses Verständnis scheitert die Direktansprache.
Eigene Industrieerfahrung. Berater, die selbst in der Industrie gearbeitet haben, bewerten Profile treffsicherer.
Diagnosekompetenz. Wird die kulturelle Passung systematisch geprüft, etwa durch Managementdiagnostik? Das senkt das Fehlbesetzungsrisiko.
Referenzen aus Ihrer Branche. Belastbare Referenzen sagen mehr als jedes Versprechen. Belastbare Referenzen sagen mehr als jedes Versprechen. Unsere Schwerpunkte liegen in Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik, Kunststoff/Chemie, Bauwesen und IT.
Transparenz im Prozess. Ein klarer, nachvollziehbarer Ablauf ist ein gutes Zeichen. Vollmundige Zusagen sind es nicht.

Schlagheck + Radtke ist an drei Standorten aktiv: in Düsseldorf, München und Ulm. Für grenzüberschreitende Mandate greift das Team zudem auf das internationale Netzwerk PRAXI ALLIANCE zurück. Einen Überblick über unsere Standorte und Ansprechpartner finden Sie auf der Kontakt- und Standortseite.

Häufige Fragen zur Personalberatung (FAQ)

Was kostet eine Personalberatung?

Personalberatungen arbeiten in der Regel mit einem Honorar, das sich an der Vergütung der zu besetzenden Position orientiert. Verbreitet sind zwei Modelle: das Retainer-Honorar, das in Etappen über den Suchprozess gezahlt wird, und das Erfolgshonorar, das erst bei einer Einstellung anfällt. Konkrete Sätze hängen von Position und Suchaufwand ab.

Wie lange dauert eine Besetzung über eine Personalberatung?

Eine Besetzung über Executive Search dauert typischerweise mehrere Monate. Das hängt von Rolle und Marktlage ab. Bei stark nachgefragten Spezialistenprofilen kann die Suche länger laufen. Seriöse Berater nennen daher einen realistischen Rahmen statt schneller Versprechen. Bei Schlagheck + Radtke liegt dieser Rahmen erfahrungsgemäß bei zwei bis fünf Monaten.

Was ist der Unterschied zwischen Executive Search und klassischer Personalberatung?

Executive Search ist ein Teilbereich der Personalberatung. Er konzentriert sich auf die Direktansprache von Führungskräften und hochspezialisierten Fachkräften. Klassische Personalberatung kann außerdem strategische Recruiting-Beratung, Diagnostik oder Onboarding umfassen. Executive Search beschreibt also die Methode, Personalberatung den größeren Rahmen.

Ist eine Personalberatung auch für den Mittelstand geeignet?

Ja, gerade für den Mittelstand ist eine Personalberatung oft besonders wertvoll. Mittelständler konkurrieren bei Schlüsselpositionen mit großen Konzernmarken und erreichen den passiven Markt selten allein. Zudem macht ein Berater mit Branchenfokus die Stärken des Unternehmens für Kandidaten sichtbar. Er verschafft Zugang zu Menschen, die sich sonst nicht bewerben würden.

Ihre Schlüsselposition wartet nicht

Eine unbesetzte Vakanz kostet jeden Monat Geld, Zeit und Vertrauen. Wenn die üblichen Kanäle nichts mehr liefern, ist der Zugang zum passiven Markt entscheidend.

Schlagheck + Radtke besetzt Management- und Spezialistenfunktionen in Industrie und Technologie. Mit Direktansprache, Managementdiagnostik und begleitetem Onboarding. Berater, Impulsgeber, Partner.

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Ihr Sebastian Radtke

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12. Mai 202211. September 2024

Diversity am Arbeitsplatz – Vielfalt fängt bereits beim Recruiting an! Teil 2

Diversity am Arbeitsplatz –

Vielfalt fängt bereits beim Recruiting an! Teil 2

Im Recruiting-Prozess ist es wichtig Diversität gezielt zu fördern. Der Personal-Entscheidungsfindungsprozess lässt sich in zwei Arten untergliedern: das implizierte (unbewusstes) Entscheiden und das explizite Entscheiden (bewusstes Reflektieren von Informationen). Unser Gehirn fällt die meisten Entscheidungen implizit, was auch zeigt, dass Bewerbungsunterlagen „gefühlsmäßig“ analysiert werden und Personalverantwortliche bei der Auswahl auf ihr Bauchgefühl bzw. ihre Intuition hören. Somit zeigt sich, dass auch bei der Personalauswahl ein gewisser Anteil von individuellen Denk- und Handlungsweisen einfließt. Ein weiterer Fall ist das „Selbstklonen“ nach dem Ähnlichkeitsprinzip. Demnach bevorzugt man Bewerber, die sich in ihren Einstellungen wenig von ihnen selbst unterscheiden.

Um eine vorurteilsfreie Rekrutierung gewährleisten zu können, ist es wichtig, dass sich Personalverantwortliche ihrer eigenen Routineabläufe bewusstwerden.

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Ihr Klaus Schlagheck

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Easy application

Die Bewerbung sollte so einfach wie möglich sein – gerade beim Recruiting von Young Professionals kann dies der entscheidende Faktor sein, ob sich eine geeignete Person bewirbt oder nicht. Faktoren dabei sind: einfache Bedienbarkeit, wenige Klicks und im einfachsten Fall reicht es aus, den Link auf das Linkedin-Profil zu hinterlassen.

Review alter Anzeigen

„Das haben wir schon immer so gemacht“ – dieser Satz hat auch im Recruiting nichts zu suchen. Auch wenn bestimmte Profile immer wieder gesucht werden, ist ein Review alter Anzeigen unabdingbar. Anforderungen verändern sich, Anforderungen sind für bestimmte Stellen gar nicht (mehr) notwendig. Studien zeigen immer wieder, dass beispielsweise Frauen sich nur auf Stellenausschreibungen bewerben, wenn sie alle genannten Kriterien erfüllen. Eine Reduktion der Anzeige auf wesentliche Kompetenzen führt also dazu, dass sie sich eher angesprochen fühlen.

Bedeutung von Soft Skills

Das Nennen von wichtigen Eigenschaften und gewünschten Soft Skills des optimalen Kandidaten sind essenziell. Beispiel: Wenn das Ziel ist, auch weibliche Kandidaten anzusprechen, sollten männlich-assoziierte Worte wie „zielstrebig“, „selbstständig“ oder auch „analytisch“ eher vermieden bzw. sehr gezielt durch eher weiblich-assoziierte Begriffe wie „verantwortungsvoll“, „begabt“ oder „vertrauensvoll“ verwendet werden.

Geschlechtergerechte Sprache

Es geht bei der Jobbezeichnung los und endet bei der Beschreibung der Tätigkeiten: Sprache und Bilder, sollte alle Geschlechter gleichermaßen ansprechen. Beispiel: „(…) dann sind Sie unser Mann als Einkäufer“ wird zwar von männlichen Bewerbern positiv empfunden, wird aber eher nicht dazu führen, dass sich von einer solchen Anzeige auch Frauen angesprochen fühlen. Besser wäre hier, die „Einkäufer/in“ zu verwenden.

Bedeutung von Diversität im Unternehmen

Hat sich ein Unternehmen dazu entschieden, Diversität im Unternehmen eine größere Bedeutung einzuräumen, dann sollte dies auch nach draußen getragen werden. Auch Bewerber legen Wert darauf, dass ihr potenzieller Arbeitgeber bestimmte Werte vertritt und Chancengerechtigkeit fördert.

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Mitarbeiter*innen als Markenbotschafter

Wer könnte sich besser eignen, die Werte des Unternehmens nach draußen zu tragen als die eigenen Mitarbeiter? In Netzwerken, auf Messen oder auch in sozialen Netzwerken können diese glaubhaft und authentisch das Unternehmen und seine Werte transportieren als jede gut gelungene Formulierung auf der Unternehmenswebseite.

Einsatz von Leitfäden

Beim Rekrutieren von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können Leitfäden helfen. So erhalten auch Vertreter*innen der Fachabteilungen die Möglichkeit, Interviews so zu gestalten, dass der Pool an Kandidaten für die nächste Runde so divers wie möglich ist. Leitfäden helfen auch dabei, mögliche biases bei den Recruitern zu vermeiden.

Definierte Beurteilungskriterien

Das Anforderungsprofil für den potenziellen Mitarbeiter wird klar formuliert. Beurteilungskriterien werden für die Interviewer aufgeschlüsselt und sind so auch für Dritte transparent.

Diverse Recruiting-Teams

Recruiting-Teams sollten möglichst vielfältig besetzt sein. Jedes Teammitglied verfügt über einen anderen Erfahrungsschatz, geben Ideen, Feedback und Identifikationspotenzial. Gleichzeitig erhalten die Bewerberinnen und Bewerber einen vielfältigeren Blick in die Mitarbeiterstruktur.

Recruiter-Schulungen

Alle Führungskräfte und Interviewer sollten regelmäßig geschult werden. Im Fokus stehen dabei die Auffrischung von Erkenntnisse und Trends im Recruiting, aber auch zu Themen wie Diversity und Co.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Rekrutierungsprozess eines von vielen wichtigen Handlungsfeldern ist, um Unternehmen diverser aufzustellen. Dabei ist jedoch darauf zu achten, nicht mit Vorurteilen oder implizit gelernter Befangenheiten in die Personalauswahl zu gehen.

23. Februar 202211. September 2024

Diversity am Arbeitsplatz – Vielfalt fängt bereits beim Recruiting an! Teil 1

Diversity am Arbeitsplatz – Vielfalt fängt bereits beim Recruiting an!

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends verändern unsere Arbeitswelt. Demografische Entwicklung, Globalisierung, Wertewandel, sinkende Erwerbstätigenzahlen, ein wachsender Anteil erwerbstätiger Frauen, mehr Menschen mit Migrationshintergrund – das sind die Bedingungen, unter denen sich Unternehmen und Institutionen heute agieren. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sie sich in globalisierten Wirtschaftsströmen und im Wettbewerb um qualifiziertes Personal behaupten können. Ein auf Diversität setzendes Unternehmen hat das Ziel, ein wertschätzendes Arbeitsumfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen – unabhängig von Alter, ethnischer Herkunft und Nationalität, Geschlecht und geschlechtlicher Identität, körperlichen und geistigen Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexueller Orientierung und sozialer Herkunft.

Zahlreiche Studien belegen, dass Teams, die möglichst divers aufgestellt sind, erzielen bessere Ergebnisse. Unternehmen, die in der Personalauswahl, aber auch bei der Zusammenstellung von Teams auf Vielfalt achten, sind gar erfolgreicher. Vielfalt ist der Motor von gemeinsamer Kreativität und Innovation, die Anerkennung und die Förderung vielfältiger Potenziale schaffen wirtschaftliche Vorteile für Unternehmen.

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1. Diversity macht zufrieden, produktiv, stärkt die Verbundenheit und die Arbeitsmoral

Diversity hat echten Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und stärkt dadurch ihre Produktivität und Arbeitsmoral. Zudem steigert sie das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen.

2. In einem diversen Team arbeitet es sich besser

Nur, wenn sich alle Mitarbeiter in einem Umfeld befinden, in dem sie sich voll ausleben können, schöpfen sie ihr volles Potenzial aus. Das Zusammenwirken unterschiedlicher Denkweisen, Erfahrungen, Kompetenzen, Hintergründe und kultureller Prägungen fördert die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Diversity wird also zum Win-win-Argument für Mitarbeiter und Arbeitgeber.

3. Diversität steigert die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

Eine diverse Belegschaft entwickelt innovative Lösungen und beflügelt Forschung und Entwicklung. Durch die vielfältigen Hintergründe und Erfahrungsschätze der Mitarbeiter können Prozesse und Strukturen genau auf die jeweiligen Märkte angepasst werden.

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4. Diverse Unternehmen sind profitabler

Diverse Unternehmen haben laut der Studie „Diversity Wins – How Inclusion Matters“ (McKinsey, 2019) eine größere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Bei hoher Gender-Diversität liegt das Steigerungspotenzial bei 25 Prozent, bei ethnischer Diversität sogar bei 36 Prozent.

5. Bewerbern und Mitarbeitern ist Diversity wichtig

73 Prozent aller Mitarbeiter und Bewerber legen bei der Suche nach einem neuen Job großen Wert auf Vielfalt in einem Unternehmen (Quelle: Diversity Studie, Page Group, 2017). Erfolgreiches Diversity Management steigert also die Attraktivität Ihres Unternehmens.

Im zweiten Teil meines Beitrags wird es darum gehen, wie es gelingt, Diversität im Recruiting-Prozess gezielt zu fördern.

20. Oktober 202111. September 2024

Time-to-Hire: Wettlauf gegen die Kosten

“Time-to-hire“ beschreibt die Zeit vom Entstehen einer Vakanz bis zur Besetzung der offenen Stelle. Für viele Unternehmen stellt diese Zeitspanne eine wichtige Kennzahl (KPI) dar. Zwei wesentliche Einflussfaktoren sind hierbei die Arbeitsmarktsituation in einer bestimmten Branche oder Region und die Effizienz der Recruiting-Prozesse im einstellenden Unternehmen. Unmittelbar und kurzfristig durch Unternehmen beeinflussbar ist in erster Linie die Effizienz und Professionalität der eigenen Recruiting-Prozesse. Je angespannter die Arbeitsmarktsituation desto entscheidender sind schnelle Reaktionszeiten und klare, nachvollziehbare Auswahl- und Entscheidungsprozesse.

Wie lange darf eine Stellenbesetzung dauern?

Den Ergebnissen verschiedener Befragungen zu folge liegt die durchschnittliche “Time-to-hire“ zwischen 2 bis 4 Monaten. Die Suche und Auswahl qualifizierter Fach- und Führungskräfte dauert teilweise wesentlich länger.
In einer von Xing E-Recruiting in Auftrag gegebenen Forsa-Studie wurden 200 Personalleiter aus Unternehmen mit über 200 Mitarbeitern zum Thema “Time-to-hire“ befragt. Ca. 70% der Befragten gaben an, dass in den vergangenen fünf Jahren ein Anstieg der “Time-to-hire“ zu verzeichnen sei. Die restlichen 30% haben sogar mit einem „starken Anstieg“ der Besetzungszeit zu kämpfen. Über 70% der Befragten HR-Verantwortlichen gehen davon aus, dass sich dieser Trend fortsetzen und die “Time-to-hire“ weiter ansteigen wird. Weitaus wichtiger als der o.g. Zeitraum, in dem eine Position unbesetzt bleibt, ist für den einzelnen Bewerber jedoch das individuelle Erleben eines Auswahlverfahrens. Die Bewertung der persönlichen Erfahrungen nach der Einreichung der eigenen Bewerbung (Candidate Journey) ist insbesondere für Top-Kandidaten oftmals der entscheidende Faktor.

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Was sind die Kosten?

Viele Unternehmen betrachten lediglich das Budget, dass für die Personalsuche benötigt wird. Diese Kosten entstehen durch die Schaltung von Stellenanzeigen auf Jobbörsen, Social-Media-Aktivitäten oder die Beauftragung von Personalberatern. Die Opportunitätskosten (= entgangener Nutzen, z.B. Umsatzeinbußen) infolge der einer längere Zeit unbesetzten Stelle dürften insbesondere bei den Schlüssel- und Engpassfunktionen im Unternehmen wesentlich höher ausfallen.

Was tun?

Um den steigenden Besetzungszeiten entgegenzuwirken und die Bewerbungsverfahren zu beschleunigen, hätten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten. Ansprechpartner aus der Personal- und Fachabteilung müssten unkompliziert für interessierte Bewerber erreichbar sei. Ohne viel Aufwand könnten zeitnahe Erstinterviews per Telefon oder Video die Reaktionszeiten wesentlich verkürzen. Bei passend erscheinenden Kandidaten müsste es dann ohne nennenswerte Verzögerungen zur Entscheidungsfindung auf Basis eines ausführlichen Interviews und/oder Einzel-Assessments kommen.
Da dies jedoch offensichtlich für viele Unternehmen aufgrund Zeitmangel und der Auslastung der Entscheider in den Personal- und Fachabteilungen nicht möglich erscheint, verlieren Unternehmen durch -aus der Bewerberperspektive oftmals nicht nachvollziehbaren- langen Reaktionszeiten und Verzögerungen im Auswahl- und Entscheidungsprozess an Attraktivität. Aus dem Gefühl mangelnder Wertschätzung oder Verunsicherung über die Dauer des Auswahlprozesses entscheiden sich dann nicht selten die besten Kandidaten für einen Rückzug aus einem mitunter weit fortgeschrittenen, aber intransparent und zeitlich ausufernd erscheinenden Auswahlverfahren.

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Ein guter Personalberater kann helfen!

Für einen guten Personalberater gehört es zum Kerngeschäft, den Weg für eine positive Candidate Journey zu bereiten. Außerdem sollte ein professionell vorgehender und branchenerfahrener Personalberater sehr gut in der Lage sein, auf Basis einer gründlich erarbeiteten Anforderungsanalyse passende Kandidaten zu identifizieren und eine begründete Vorauswahl hinsichtlich Fachkompetenz, Persönlichkeit und Motivation von empfohlenen Kandidaten zur Verfügung zu stellen. Der Mehrwert des Personalberaters liegt insbesondere in seiner Fähigkeit, die nicht aktiv suchenden Top-Kandidaten im Markt ausfindig zu machen, für die jeweils vakante Position zu begeistern und zum Einstieg in den Auswahlprozess zu motivieren. Die allein dafür notwendige Zeit und Expertise steht den Verantwortlichen in vielen Unternehmen nicht zur Verfügung.
Aufgabe des Personalberaters ist es darüber hinaus aber auch, den Auswahlprozess bis zu einem Vertragsabschluss im Sinne einer positiven Candidate Journey im Blick zu halten und bei Bedarf zu steuern oder zumindest zu beeinflussen. Nur dies führt zu einer wirklichen Entlastung der Entscheider in den Personal- und Fachabteilungen.
Die Beauftragung eines Personalberaters kann nicht nur Ressourcen und Nerven sparen, sondern kann die “Time-to-Hire“ sowie die damit einhergehenden Kosten erheblich reduzieren. Voraussetzung dafür ist ein beidseitiges Committment und die Bereitschaft ein echtes Vertrauensverhältnis zwischen Personalberater und Entscheidern im Unternehmen entstehen zu lassen.

15. September 202111. September 2024

Wünsche einer Generation 2: Feedback & Work-Life-Blend

Wünsche einer Generation:

Feedback & Work-Life-Blend

Die neue Generation von angehenden Akademikern und Young Professionals verändert die Spielregeln auf dem Arbeitsmarkt. Die Nachfrage nach jungen, gut ausgebildeten Mitarbeitern ist hoch. Es existieren mehr freie Stellen als Nachwuchskräfte, welche diese besetzen könnten. Das Selbstbewusstsein ist enorm und die Erwartungen an den künftigen Arbeitgeber steigen.
Im ersten Teil meines „Wünsche einer Generation“-Blogs haben wir bereits die Gründe für den sogenannten „War for Talents“ erkundet und ich habe beleuchtet, was meine Generation: Die sogenannte „Generation Y“ oder auch „Millenials“ ausmacht und erklärt, warum Sinnhaftigkeit ihres Berufs sowie finanzielle Sicherheit essenzielle Säulen für ihre Zufriedenheit und Produktivität im Berufsleben sind.

Den ersten Teil finden Sie hier: Wünsche einer Generation: Sinn & Sicherheit - SCHLAGHECK + RADTKE - executive consultants (schlagheck-radtke.de)

In diesem zweiten Teil werde ich nunmehr zwei weitere wichtige Facetten beleuchten, die ich aus meinem konstanten Austausch mit Vertretern meiner Generation und eigenen Ansichten ableite. Ich empfehle, sich mit diesen auseinanderzusetzen, um im Recruiting-Kampf um die besten Talente zu bestehen und diese langfristig an sich zu binden zu können.

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Feedback

Vertreter der Generation Y weisen nicht selten ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein auf. Trotz des scheinbar sicheren Auftretens besteht ein außerordentlich starkes Verlangen nach besonders viel Feedback zur eigenen Leistung. Am besten: So schnell wie möglich. Wie passt das zusammen?
Es geht hierbei nicht Bestätigung des eigenen Egos. Die Gründe für dieses Verlangen nach schnellem Feedback sind in der generationseigenen Kommunikationskultur zu finden. In anderen Worten: Im Umgang mit unseren Smartphones.

Unsere Gehirne sind bezüglich der Kommunikation völlig anders koordiniert als die unserer Elterngeneration. Bei uns erfolgt Kommunikation sofort. Wir sind es gewohnt, innerhalb von wenigen Minuten oder gar Sekunden auf Nachrichten zu reagieren. Beinahe in Echtzeit können wir unsere Gedanken in unsere Smartphones als Textnachricht übertragen. Oft wesentlich schneller, als wir diese Antwort mit unserem Mund hätten aussprechen können. Wir sind an diese blitzschnelle Kommunikation bereit so gewöhnt, dass Kommunikationspausen eine beunruhigende Wirkung auf uns haben können.

Im Umgang mit jungen Arbeitnehmern sollten Führungskräfte demnach hohen Wert auf schnelles und regelmäßiges Feedback legen. Besonders zu empfehlen sind persönliche Gespräche. Ein Großteil unserer Kommunikation erfolgt bereits digital. Entsprechend schätzen wir einen persönlichen Austausch besonders. Mit entsprechender Rückmeldung wird so maßgeblich zur wichtigen Reflexion der Arbeitsleistung beigetragen. Am liebsten wissen wir gern ganz genau, in welchen Bereichen wir bereits stark agieren und wo es noch Steigerungspotenzial gibt.

Work-Life-Blend

„Work-Life-Balance“ ist seit mehreren Jahren ein geflügeltes Wort und hat sich bereits als fester Bestandteil der Recruiting-Strategien und des Emloyer Brandings von vielen Unternehmen weltweit etabliert.
Die Arbeit soll weder zeitlich, noch in Fragen der geistigen Kapazitäten das Leben zu sehr dominieren. Neben der Arbeit soll genug Zeit für Hobbys, Familie & Freunde, Selbstverwirklichung etc. sein. Doch wer nun glaubt, meine Generation (gerne auch als Generation „Null Bock“ verunglimpft), sei nicht bereit, zeit- sowie belastungsintensive Arbeit zu verrichten, der irrt. Entscheidend wird in den kommenden Jahren vor allem das Arbeitsmodell sein.

Nicht erst seit Ausbruch der Covid-19-Pandemie fordern wir Reformationen in der Arbeitswelt. Um präziser zu sein: Wir fordern mehr Flexibilität. Während „Work-Life-Balance“ noch eine strikte Trennung von Arbeits- und Privatleben beschreibt, ist der Begriff des sogenannten „Work-Life-Blend“ im Aufwind.
Unsere Generation ist dazu bereit, Arbeit und Privates zu verbinden. Die Voraussetzung ist dabei (neben der Freude an der Arbeit) die Selbstbestimmung.
Stoisch acht Stunden am Stück für unseren Arbeitgeber Vollgas zu geben und erst wieder an unser Privatleben denken zu dürfen, wenn wir unseren Arbeitsplatz im Büro verlassen, gilt bei uns längst als antiquiert.

Wir wünschen uns mehr Freiheit in den Fragen, wann und wo wir unsere Arbeit verrichten. Wir wollen für unsere erbrachte Leistung entlohnt werden, nicht für die Zeit, die wir absitzen. Wir wollen in keinem Umfeld arbeiten, in dem wir während unserer offiziellen Arbeitszeit keine privaten Angelegenheiten erledigen dürfen, auch wenn diese zu keinerlei Beeinträchtigung der Arbeitsleitung führen würden. Wer den aufstrebenden Top-Talenten die besagte Flexibilität zuspricht und das nötige Vertrauen entgegenbringt, der wird dafür in Zukunft belohnt werden.

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11. Juni 202111. September 2024

Wünsche einer Generation: Sinn & Sicherheit

Der Wettstreit der Unternehmen um gut ausgebildete Top-Talente ist im vollen Gange. Der ohnehin schon bestehende Fachkräftemangel wird hierbei durch den auch demografisch bedingten Nachwuchsmangel verschärft. Für Unternehmen gilt es, sich jetzt mit Anforderungen und Vorstellungen der kommenden Generation von Fach- & Führungskräften auseinanderzusetzen, um diese für sich zu gewinnen.

Die aktuelle Generation von Young Professionals und herangehenden Akademikern zeichnet sich unter anderem durch ein sehr hohes Bildungsniveau und hohe technische Affinität aus. In Ausbildung und Studium werden Sie besonders im analytischen Denkvermögen, Belastbarkeit und Kreativität gefordert. Die Überwindung von Problemstellungen unter Zuhilfenahme zeitgemäßer digitaler Mittel nimmt dabei einen wesentlichen Teil ein. Besonders die Affinität für das Internet in all der Vielfältigkeit, in der sich von dieser profitieren lässt, wird entscheidend dazu beitragen, die grundsätzliche Herangehensweise an Herausforderungen im Unternehmen zu verändern.

Als begeisterter Werkstudent im Recruiting ist der Austausch mit Altersgenossen über genau diese Fragestellung für mich Alltag. In meinem ersten Artikel möchte ich zunächst auf zwei wesentliche Aspekte aufmerksam machen, die sich aus meinen täglichen Gesprächen und eigenen Ansichten ergeben. In späteren Artikeln werde ich weitere bedeutende Punkte aufgreifen und erläutern.

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Sinnhaftigkeit

Für Unternehmen wird es darum gehen, für die kommende Generation von Fach- & Führungskräften ein Umfeld von Inspiration zu schaffen, das uns für unsere Arbeit brennen lässt. Eine klare Mission und Vision des Unternehmens zu definieren, liefert dabei eine entscheidende Grundlage für die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Damit diese Identifikation funktioniert, müssen die tatsächlich gelebten Werte des Unternehmens auch mit den Werten unserer Generation im Einklang stehen.

Wichtige Rollen spielen dabei u.a.:

+ Nachhaltigkeit

+ Umwelt- und Klimaschutz

+ Diversität & Vielfalt

+ Chancengleichheit

Unternehmen, in denen diesen Werten keine ausreichende Wichtigkeit zukommt, sollten sich in Zukunft nicht über Einbußen an leidenschaftlichem Einsatz für die Unternehmensziele wundern. Wir wünschen uns Aufgaben, in denen wir gemeinsam mit unserem Unternehmen Verantwortung für diese Werte übernehmen können. Wir wollen stolz darauf sein, Teil von etwas zu sein, das diese Werte stärkt, statt sie zu missachten.

Doch nicht nur Werte spielen eine wichtige Rolle, sondern auch die grundlegende Sinnhaftigkeit unseres Berufs. Wenn wir in unserem Job schon nicht zur Rettung der Umwelt oder Verbesserung der Gesellschaft beitragen, wollen wir wenigstens Teil eines Unternehmens sein, dessen Existenzzweck sich nicht nur auf die pure finanzielle Bereicherung ihrer Gesellschafter beschränkt. Ist der primäre Grund für unsere Überstunden die heiß gewünschte Echtlederausstattung eines neuen Porsches, empfehle ich dies zumindest geschickt zu kaschieren.

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Finanzielle Sicherheit

Unsere Generation zeichnet sich auch durch einen hohen Lebensstandard und hohe Konsumausgaben aus. Eine große Bereitschaft, diesen Standard herunterzuschrauben, ist nicht abzusehen. Jedoch ist eine ganze Generation bedroht von Altersarmut!

Junge Erwachsene tun gut daran, sich bereits jetzt mit ihrer finanziellen Situation im Rentenalter auseinanderzusetzen. Ob das solidarische Rentenversicherungssystem unter Anbetracht der aktuellen demografischen Entwicklungen als Altersvorsorge ausreichend Absicherung bieten wird, ist anzuzweifeln. Wir kennen Zinsen auf unserem Bankkonto nur aus sagenhaften Erzählungen unserer Eltern. Die Altersvorsorge muss also selbst in die Hand genommen werden. Entsprechende finanzielle Mittel müssen am Monatsende nach Abzügen von steigenden Kosten für Lebenshaltung und Konsum sowie der Berücksichtigung der Finanzierung von Lebensträumen (Familiengründung, Eigenheim, Urlaub etc.) zur Verfügung stehen.

Dies wird sich in der Erwartung an hohe Gehälter äußern. Finanzielle Stabilität und Planungssicherheit soll nichts sein, wofür man erst 20 Jahre lang die Karriereleiter hinaufsteigen muss, sondern im besten Fall ein Dauerzustand nach Eintritt in die Berufswelt.

Zuletzt müssen gegebenenfalls in Ausbildung oder Studium entstandene Schulden getilgt werden. Jeder Dritte absolviert sein Studium verschuldet.

5. Mai 202111. September 2024

New Work & IT – Ein Erfolgsrezept?

New Work & IT - Ein Erfolgsrezept?

Die sich über Jahrzehnte etablierte Arbeitswelt hat nicht erst seit Ausbruch der Corona-Pandemie an Attraktivität und Bedeutung bei Arbeitnehmer*innen verloren.
Durch die fortschreitende Durchdringung der Digitalisierung in allen Bereichen des (Arbeits-) Lebens sind festgefahrene Strukturen revolutionär verändert worden.
Mit New Work hält eine Philosophie in der Arbeitswelt Einzug, die das Zusammenspiel von Arbeit und Leben neu definiert.

New Work – die Idee

Die Entstehung des New-Work-Gedankens geht auf Frithjof H. Bergmann zurück, der als Sozialwissenschaftler und Philosoph eine neue, veränderte Arbeitswelt als Gegensatz zum traditionellen Kapitalismus formulierte. Seiner Auffassung nach sollten Beschäftigten ein Höchstmaß an individueller Freiheit zugesprochen werden. Die Entscheidung über die Auswahl der Art der Arbeit, des Ortes und der Zeit der Ausübung obliegt demnach voll und ganz den Arbeitnehmer*innen.

Die IT-Branche, mit Beginn in den 1960/1970er Jahren eine noch recht junge Sparte, scheint dabei besonders für diese Arbeitsphilosophie geeignet zu sein. Mitarbeiter*innen können in einem Mix aus Home-Office, freier Zeiteinteilung und dezentralem Teamwork eine neue Arbeits- und Lebenswelt für sich nutzen, die ein bis vor kurzem nicht gekanntes Maß an Freiheit, Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung bietet.

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New Work – die Werte

Frithjof H. Bergmann legte bei seiner Definition von New Work zentrale Werte fest. Diese seien Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft.

Selbstständigkeit

Den Arbeitnehmer*innen soll ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstständigkeit zuerkannt werden. Dies bezieht sich sowohl auf die Entscheidung, wieviel Arbeitslast man bewältigen kann, welche Aufträge und Aufgaben angenommen werden, als auch die Wahl des Ortes und die Zeitvorgabe, in der die Arbeit ausgeführt werden soll und muss.

Freiheit

Mit der Entscheidung über eine selbstständige Arbeitsweise bekommen Arbeitnehmer*innen ein hohes Maß an Freiheit. Es ist nicht mehr notwendig, acht Stunden zu festgelegten Zeiten im Büro bzw. im Betrieb als einzigen, alternativlosen Arbeitsort präsent zu sein. Viele Arbeiten können auch aus dem Home-Office heraus oder an individuell gewählten Arbeitsorten ausgeführt werden. Möglich machen dies Videokonferenzlösungen wie MS Teams oder durch Hilfe von Co-Working-Apps wie Trello oder Stackfield. Die fortschreitende Digitalisierung von Geschäftsprozessen, papierloses Arbeiten und Industrie 4.0 machen dies möglich.

Teilhabe an der Gemeinschaft – der Einzelkämpfer im Home-Office?

Das Prinzip New Work setzt mit seiner Definition nicht ausschließlich auf das Home-Office als Alternative zum Büro. Der Mitarbeiter soll nicht zum isolierten Einzelkämpfer werden, der allein seine Aufgaben bearbeitet. Da es bei allen Projekten, gerade auch bei agilen Arbeitsmethoden, Phasen gibt, bei denen Teamarbeit in der Gemeinschaft unersetzlich ist, hat sich gerade in der IT-Branche die zeitweilige Nutzung von Co-Working-Spaces durchgesetzt. Im Gegensatz zum klassischen Arbeitsplatz im (Großraum-)Büro bieten Co-Working Spaces den Arbeitnehmer*innen die Möglichkeit, in Phasen notwendiger physischer Präsenz einen Ort mit großem kreativen Potenzial, in dem Ideen entwickelt und Projektphasen gemeinsam abgestimmt werden können.

New Work & IT

Gerade die IT-Branche scheint strukturell ideal für das Arbeitsmodell New Work. Die Arbeitsaufgaben eines Softwareentwicklers, Infrastruktur-Administrators oder ERP-Beraters sind durch den Einsatz von performanten Laptops und Tablets praktisch überall lösbar. Zugriffe auf virtualisierte Server oder Datenbanken und ein erhöhtes Bewusstsein für das Thema IT-Security machen dies möglich.
Als Personalberater erleben wir schon Heute, dass IT-Unternehmen nur dann für Top-Talente attraktiv sind, wenn sie ihren Mitarbeiter*innen eine individuell angepasste, hochmoderne Ausstattung an Hardware und Software sowie größtmögliche Freiheiten und Selbstbestimmung hinsichtlich Arbeitszeit und –ort garantieren. Unkomplizierte Home-Office-Lösungen sowie die Schaffung kreativitäts- und kommunikationsfördernder Bürolandschaften bei gleichzeitiger Förderung von Individualität und Teamgeist sind dabei unverzichtbar. Wer zukünftig die besten Talente für sich gewinnen möchte, wird an New Work nicht vorbeikommen.

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12. April 20218. August 2026

Hart aber fair – Personalanpassung mit Transfergesellschaften

Hart aber fair - Personalanpassung mit Transfergesellschaften

Katja Dreyer, erfahrene Personalberaterin bei SCHLAGHECK + RADTKE executive consultants in Düsseldorf, erlebt zunehmend, dass sich Unternehmen in der Krise auch zur Trennung von Leistungsträgern veranlasst sehen.

Was also tun? Als ehemalige Personalleiterin kann sich Katja Dreyer gut in ihre Kunden hineinversetzen. „Die Unternehmen haben aufgrund veränderter Rahmenbedingungen mit Situationen zu kämpfen, die einerseits die Freisetzung von Führungskräften und hochqualifizierten Spezialisten erfordern, die man über kurz oder lang aber dringend benötigt.“ Von daher ist es ratsam, einige Aspekte bei konjunkturell unabwendbaren Maßnahmen zur Personalanpassung zu beherzigen:

1. Man sieht sich zweimal im Leben!
Wenn ein Trennungsprozess nicht fair abläuft, kann jeder freizusetzende Mitarbeiter für den Arbeitgeber zu einem Problem werden. Mitarbeiter, die sich im Rahmen einer Trennung ungerecht behandelt fühlen, behalten ihren Ärger über den vorherigen Arbeitgeber (AG) nicht für sich. Das mühselig aufgebaute Arbeitgeber-Image erlebt schon durch wenige negative Beurteilungen auf einschlägigen Portalen einen herben Rückschlag. Findet der Entlassene gar bei einem Kunden an entscheidender Stelle seine neue berufliche Heimat, muss die Geschäftsbeziehung schon sehr gefestigt sein, um keinen Schaden zu nehmen. Ist der verärgerte ehemalige Mitarbeiter in der jeweiligen Branche gut vernetzt, droht weiterer Schaden. Schlechte Mundpropaganda verbreitet sich dummerweise schnell und kann so zu einem Problem bei späteren Rekrutierungsprozessen innerhalb der Branche werden. Darum: Vor dem Hintergrund sich immer schneller verändernder Rahmenbedingungen ist es sinnvoll, durch einen fairen Trennungsprozess jede Chance zu wahren, den freigesetzten Leistungsträger zu einem späteren Zeitpunkt wieder für das eigene Unternehmen zurückgewinnen zu können.

2. Eine professionelle Abschiedskultur ist zwingend!
Eine interessante Möglichkeit, einen notwendigen Trennungsprozess wertschätzend zu gestalten, besteht in der Einrichtung einer Transfergesellschaft (im Folgenden TG genannt).
Hier werden die betroffenen Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum unterstützt, sich auf eine neue berufliche Herausforderung vorzubereiten und zu qualifizieren – ähnlich dem klassischen Einzeloutplacement. Diese Maßnahmen werden sowohl vom bisherigen Arbeitgeber als auch von der Arbeitsagentur mit dem Ziel gefördert, Arbeitslosigkeit und Kündigungsschutzklagen abzuwenden. Das Unternehmen vermittelt dem Gekündigten das Gefühl, dass sich um ihn intensiv gekümmert wird und er optimal auf eine Neuanstellung vorbereitet wird – und er scheidet im Idealfall ohne Enttäuschung aus, sondern fühlt sich wertgeschätzt.

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Wir sprechen mit Jörg Herling, Projekt- und Standortleiter Düsseldorf bei Deutschlands größter Transfergesellschaft Mypegasus:KD: Was ist eine Transfergesellschaft?

JH: Die TG ist ein arbeitsmarktpolitisches Instrument. Sie hat die Grundlage im § 111 SGB III. TG sollen von Arbeitslosigkeit bedrohte Mitarbeiter eines Unternehmens aufnehmen und sie in einer maximal auf 12 Monate befristeten Verweildauer unterstützen und qualifizieren. Der Übertritt der Teilnehmer in die TG erfolgt durch den sogenanntem „Dreiseitigen Vertrag“ (Vertragspartner: Abgebendes Unternehmen, Arbeitnehmer (AN) und TG).

KD: Was ist eine Transferagentur?

JH: In der Transferagentur (TA) werden vermittlungsfördernde Maßnahmen bereits während des auslaufenden Arbeitsverhältnisses durchgeführt. Für diese Termine werden AN von der Arbeit freigestellt, sind aber ansonsten im Betrieb eingebunden. Maßnahmen werden durch die Arbeitsagentur bis zu 50% (max. mit 2500 € insgesamt) gefördert. Ausschlaggebend ist die Höhe der Mittel, die der Arbeitgeber in diese Maßnahme einbringt. Folgt hiernach der Übergang in eine TG, können Mittel übertragen werden.

KD: Welches Instrument nutzt man wann?

JH: Interessanterweise kann man beide Instrumente verknüpfen. Oft wird die Transferagentur eingesetzt, wenn beim Abbau von Arbeitsplätzen noch Produktionsziele erreicht werden müssen. Transfergesellschaften zielen immer darauf, dem AN eine Perspektive zu geben und ihn nicht in die Arbeitslosigkeit abzugeben. Die Beschäftigung in einer TG ist ein sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis.

KD: Für welche Unternehmen eignen sich TA und TG?

JH: Grundsätzlich eignen sich sowohl TG als auch TA für fast jeden Betrieb. Das Gesetz definiert als Grundlage zur Einrichtung einer Transfergesellschaft eine Betriebsänderung nach §111 BetrVG mit Abschluss eines Sozialplans. Auch reiner Personalabbau kann zur Erfüllung der betrieblichen Voraussetzung dienen. In Abhängigkeit der Betriebsgröße müssen zwischen 5% und 10% der Belegschaft von Arbeitslosigkeit bedroht sein, bei Betrieben unter 60 AN mind. 6 Mitarbeiter. Auch kleinere Betriebe ohne Betriebsrat können unter Beachtung der vorgenannten Schwellenwerte das Instrument der Transfergesellschaft nutzen. Die notwendigen Vereinbarungen zur Umsetzung der Transfergesellschaft werden in diesem Fall durch die sozialplanähnliche Vereinbarung und die Gesamtzusage erfüllt.

KD: Welche Vorteile hat die TG/TA für Arbeitnehmer und Arbeitgeber?

Für Mitarbeiter:

Vermeidung direkter Arbeitslosigkeit
Materielle Absicherung (unter anderem durch eine Aufzahlung zum Bezug von Transferkurzarbeitergeld)
Sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis mit allen Leistungen
Rückkehr nach Ruhendstellung ist während der Laufzeit der Transfergesellschaft möglich, z.B. wenn der AN einen Job annimmt und nach kurzer Zeit wieder kündigt
Individuelle Betreuung, Beratung und Qualifizierung
Zeitgewinn + keine Nachteile bei evtl. später eintretender Arbeitslosigkeit
Potentiellen Arbeitgebern steht der Teilnehmer für Probearbeiten / Praktika kurzfristig zur Verfügung

Für Arbeitgeber:

Sozialpartnerschaftliche Trennung von Mitarbeitern, führt zu positivem Image
Absolute Planungssicherheit (Zeit & Kosten)
Jederzeit flexibel in der Umsetzung
Kündigungsfristen sind nicht relevant
Klagerisiko durch den Abschluss eines Dreiseitigen Vertrags ist ausgeschlossen
Förderung durch Transferkurzarbeitergeld (T-KuG)

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KD: Was genau passiert in der Transfergesellschaft, was man als „normaler“ Arbeitsloser nicht erlebt?

JH: Als wichtigsten Bestandteil muss man die Intensität der Beratung und des Coachings herausstellen. Die Beratungsfrequenz wird individuell vereinbart und auf die Bedürfnisse angepasst. Fähigkeiten und Ziele des Teilnehmers werden festgestellt. Das alles in einem mehrstufigen Prozess, der mit dem gesetzlich vorgeschriebenen Profiling beginnt. Gemeinsam mit dem persönlichen Transferberater wird nach einer Stärken- und Schwächen-Analyse sowie einer Arbeitsmarktbetrachtung notwendiger Qualifizierungsbedarf definiert. Während der „klassische Arbeitslose“ verpflichtet ist, jede zumutbare Tätigkeit anzunehmen, kann der TG Teilnehmer in Ruhe mögliche neue Karrierewege überdenken. „Was kann ich, was möchte ich zukünftig und was bietet der Arbeitsmarkt – Welche Qualifizierungen sind dafür notwendig?“

KD: Nennen Sie doch mal ein Beispiel für erfolgreiche Transferarbeit?

JH: Aktuell haben wir folgendes Projekt: Einrichtung einer BeE (Betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit = TG) aufgrund einer Betriebsänderung mit Einstellung eines Produktionsbereichs. Betroffen sind insgesamt 70 Mitarbeiter aus Produktion, Entwicklung und Verwaltung. Eingetreten in die Transfergesellschaft sind 50 Personen - davon ein Teil rentennah. Bis auf wenige sind alle für 12 Monate in der Transfergesellschaft beschäftigt. Trotz der aktuellen Corona Pandemie konnten schon im ersten Halbjahr mehrere Teilnehmer vermittelt werden und insbesondere die Produktionsmitarbeitenden sind nach 7 Monaten fast alle vermittelt. Persönlich freut es mich, wenn am Ende der Transferzeit die Teilnehmer ihre persönlichen Ziele erreicht haben. Selbst wenn noch kein neues Beschäftigungsverhältnis eingegangen wurde, wird die eigene Situation oft als zufriedenstellend beurteilt, weil sie sich wertgeschätzt fühlen.

KD: Ist der Erfolg monetär bezifferbar?

JH: Die Einrichtung einer TG ist weitgehend kostenneutral für das Unternehmen darstellbar. Die Gewährung von T-KuG führt dazu, dass ein Monat Kündigungsfrist ungefähr 2 Monate Transferzeit ermöglicht. Auch unter Einbeziehung der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Mittel für Qualifizierungsmaßnahmen und Aufstockung des T-KuG besteht meist ein finanzieller Vorteil für den AG. Zudem entfällt das Prozessrisiko, da die Mitarbeiter durch Eintritt in die TG das alte Arbeitsverhältnis einvernehmlich aufheben. In der TG nicht verbrauchte Mittel fließen an den AG zurück. Die Mitarbeiter haben den Vorteil, weiter am Arbeitsleben teilzunehmen und ihr Leben mit den gewohnten sozialen und monetären Rahmenbedingungen fortsetzen zu können. Das nutzt dem Arbeitgeber auch bei der Akzeptanz einer solchen Maßnahme. Gleichzeitig können sich die AN qualifizieren oder sogar beruflich völlig neu orientieren.

KD: Wie hat sich die Nachfrage nach dieser Dienstleistung entwickelt?

JH: Die Nachfrage nach Transferleistungen steigt aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation stark an. Der Arbeitsmarkt ist in Bewegung und eine Transfergesellschaft gibt mit ihren Möglichkeiten und vor allem dem Zeitgewinn gegenüber dem Gang in die Arbeitslosigkeit zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten.

KD: Welcher Service wird heute besonders nachgefragt?

JH: Besonders die Begleitung des Trennungsprozesses von Mitarbeitern. Genauso gibt es die Erwartung der Arbeitgeber, die Vermittlung und damit die Zukunft von ehemaligen Mitarbeitern in qualifizierte Hände zu geben und ihnen Arbeitslosigkeit zu ersparen.

KD: Welche Rolle spielen TG gerade jetzt in der Pandemie?

JH: Ich denke, dass die Auswirkungen der Pandemie noch nicht vollständig sichtbar sind und in dieser Situation das Instrument TG als Mittel für eine möglichst sozialverträgliche Trennung von Mitarbeitern mehr denn je benötigt wird. Bis sich der Arbeitsmarkt wieder auf dem Vorkrisenniveau eingependelt hat, wird noch einige Zeit vergehen. In dieser Zeit und danach werden Unternehmen teilweise komplett neu qualifizierte Mitarbeiter benötigen. Die Weichen dafür werden heute gestellt. Genau darin liegen aktuell die Anforderungen an eine Transfergesellschaft. Transfer ist also auch eine Investition in die Zukunft der Unternehmen.

KD: Wir bedanken uns für das informative Gespräch. Bleiben Sie gesund!

Nachtrag: Mypegasus richtet im Auftrag des Unternehmens Transfergesellschaften ein und bietet umfassende Beratung hierfür an. Schlagheck + Radtke executive consultants unterstützt Unternehmen insbesondere im Bereich der Suche nach Fach - und Führungskräften, aber auch bei der Nachfolge - und Karriereplanung und der Durchführung von internen Assessements (auch digital). Auch das im Unternehmen verbleibende Humankapital soll nach einer Anpassungsphase optimal betreut und eingesetzt werden, um unerwünschte Abgänge von Leistungsträgern zu vermeiden.