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Rechenzentren im Maschinenbau: Welche Führungskräfte der Ausbau jetzt braucht

Kühlleitungen und Pumpe vor einer Serverreihe in einem Rechenzentrum

2.980 Megawatt IT-Leistung standen 2025 in deutschen Rechenzentren, bis 2030 sollen es laut Bitkom mehr als 5.000 Megawatt sein. Für 2026 rechnet der VDMA im Maschinenbau dagegen mit dem vierten Produktionsminus in Folge. Zwei Zahlen, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben.

Kurz gesagt: Der Ausbau der Rechenzentren ist für viele Maschinen- und Anlagenbauer eines der wenigen Wachstumsfelder, vor allem in Kühlung, Stromverteilung, Wärmerückgewinnung und Sensorik. Wer dort Aufträge gewinnen will, braucht Führungskräfte, die Mechanik, Elektrotechnik und Projektgeschäft zusammenbringen. Dieses Profil ist selten, und der Stellenabbau in der Branche bringt es nicht automatisch auf den Markt.

Wo trifft der Rechenzentrumsboom auf den Maschinenbau?

Von außen ist ein Rechenzentrum ein Gebäude voller Server. Für den Maschinenbau ist der Rest interessant. Laut der Bitkom-Marktstudie vom November 2025 flossen 2025 rund 12 Milliarden Euro in IT-Hardware und 3,5 Milliarden Euro in Gebäude und technische Gebäudeausrüstung. Etwa 2,5 Milliarden Euro davon gingen in Klima-, Strom- und sonstige Gebäudetechnik, so viel wie nie zuvor. Diese zweite Summe ist der Markt, um den es Maschinenbauern geht.

Der Treiber ist künstliche Intelligenz. Bitkom erwartet, dass sich die KI-Kapazität in deutschen Rechenzentren bis 2030 von 530 auf rund 2.020 Megawatt vervierfacht. Ihr Anteil an der Gesamtleistung stiege damit von etwa 15 auf 40 Prozent.

Welche Bereiche davon profitieren, hat McKinsey-Partner Johan Rauer im Interview mit dem Fachmagazin Produktion aufgezählt:

  • Kühlung, darunter Flüssigkeitskühlung, Pumpen, Ventile und Wärmetauscher
  • Energieversorgung mit modularen Energieeinheiten, Schaltanlagen und Stromverteilung
  • Energieeffizienz durch Wärmerückgewinnung, geregelte Pumpen und Frequenzumrichter
  • Automatisierung, Sensorik und Gebäudeautomation bis hin zu Brandschutz und vorausschauender Wartung (Predictive Maintenance)

Auffällig an dieser Liste ist, wie wenig davon klassische Stahlbaukompetenz ist. Wer heute eine Pumpe für ein Rechenzentrum liefert, verkauft eine geregelte Anlage mit Sensoren, Anbindung an die Gebäudeleittechnik und einem Effizienznachweis. Das Gehäuse ist dabei der kleinste Teil des Angebots. Der Wert steckt in Regelung, Elektronik und Software.

Warum macht das Energieeffizienzgesetz Ingenieurswissen zum Verkaufsargument?

Deutschland stellt über das Energieeffizienzgesetz (EnEfG) eigene Effizienzvorgaben an Rechenzentren. Die wichtigste Kennzahl ist die Power Usage Effectiveness, kurz PUE. Sie setzt den gesamten Energiebedarf eines Rechenzentrums ins Verhältnis zum Verbrauch der IT. Ein PUE von 1,2 heißt: Auf jede Kilowattstunde, die die Server verbrauchen, dürfen höchstens 0,2 Kilowattstunden für Kühlung, Stromverteilung und alles andere hinzukommen.

Hier lohnt es sich, genau zwischen geltendem Recht und geplanter Änderung zu unterscheiden:

  • Nach geltendem EnEfG müssen Rechenzentren, die ab dem 1. Juli 2026 den Betrieb aufnehmen, einen PUE von 1,2 erreichen. Für Bestandsanlagen gelten weniger strenge Werte.
  • Für neue Rechenzentren schreibt das Gesetz Mindestanteile wiederverwendeter Abwärme vor: 10 Prozent bei Betriebsaufnahme ab 1. Juli 2026, 15 Prozent ab 1. Juli 2027 und 20 Prozent ab 1. Juli 2028.
  • Die Bundesregierung hat am 24. Juni 2026 eine Novelle beschlossen. Danach bleibt der PUE von 1,2 für Neubauten, sie bekommen aber vier statt zwei Jahre Zeit, ihn im Jahresmittel zu erreichen. Bestandsanlagen sollen ab Juli 2027 einen PUE von 1,6 und ab Juli 2030 von 1,4 einhalten. Die Pflicht zu 100 Prozent Ökostrom soll von 2027 auf 2030 rücken, und Abwärme müsste in vielen Fällen nur noch genutzt werden, wenn ein Wärmenetz erreichbar ist.
  • Diese Novelle ist noch nicht in Kraft. Der Bundestag hat sie am 24. September 2026 in erster Lesung beraten, am 5. Oktober fand im Wirtschaftsausschuss die öffentliche Anhörung statt. Änderungen sind bis zur Verabschiedung möglich.

Selbst in der gelockerten Fassung bleibt der Zielwert 1,2 für neue Anlagen stehen. Diesen Wert erreicht kein Betreiber mit Standardtechnik von der Stange. Er braucht effiziente Kühlung, gut geregelte Pumpen und eine Abwärmenutzung, die sich rechnet. Für Ihren Vertrieb bedeutet das: Das stärkste Argument ist nicht der Preis pro Pumpe, sondern die belegbare Kilowattstunde, die ein Kunde damit spart.

Welche Führungskräfte brauchen Maschinenbauer für das Rechenzentrumsgeschäft?

Aus unserer Sicht entscheidet sich an vier Positionen, ob ein mittelständischer Maschinenbauer im Rechenzentrumsmarkt Fuß fasst:

  • Vertriebsleitung oder Key Account Management Data Center: kennt Betreiber, Generalunternehmer und Planungsbüros für technische Gebäudeausrüstung (TGA) und verkauft Projekte statt Katalogware.
  • Technische Leitung oder Leitung Entwicklung mit echter Schnittmenge aus Thermodynamik, Elektrotechnik und Regelungstechnik.
  • Leitung Projektmanagement und Inbetriebnahme, die auf der Baustelle mit Elektro-, Bau- und IT-Gewerken unter festen Terminen arbeitet.
  • Leitung Service, die Wartungsverträge, Fernüberwachung und Zustandsdaten aus der Sensorik zu einem eigenen Geschäft macht.

Allen vier Rollen ist gemeinsam, dass Elektro- und Softwareverständnis schwerer wiegt als im klassischen Serienmaschinenbau. Das Profil verschiebt sich von „kann schweißen und konstruieren“ zu „versteht, wie Mechanik, Messtechnik und Steuerung zusammenspielen“.

Genau um diese Leute konkurrieren Sie mit einer Branche, der es gerade besser geht. In seiner Konjunkturerhebung für das dritte Quartal 2026 stellt der VDMA fest, dass die Elektro- und Elektronikindustrie von den hohen Investitionen in künstliche Intelligenz profitiert. Ein Elektroingenieur mit Führungserfahrung hat dort derzeit gute Angebote. Sie müssen ihm erklären können, warum er zu einem Pumpen- oder Anlagenbauer wechseln soll.

Reicht der Stellenabbau im Maschinenbau, um diese Positionen zu besetzen?

Die Zahlen aus derselben VDMA-Erhebung klingen zunächst nach einem entspannten Bewerbermarkt. Mehr als 30 Prozent der befragten Unternehmen sehen sich zu Stellenabbau gezwungen, nur 18 Prozent planen Neueinstellungen. Seit 2019 sind laut VDMA-Chefvolkswirt Johannes Gernandt rund 100.000 Stellen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau weggefallen.

Für die vier Rollen oben hilft das nach unserer Erfahrung wenig. Wer lange im Serienmaschinenbau für die Autoindustrie gearbeitet hat, bringt viel Fertigungswissen mit. Projektgeschäft mit Rechenzentrumsbetreibern, TGA-Planung und die Kombination aus Regelungs- und Elektrotechnik gehören seltener dazu. Ein größeres Kandidatenangebot heißt deshalb nicht, dass die passenden Profile darunter sind. Wir haben dasselbe Muster schon bei Führungskräften in der Baubranche beschrieben: Hohe Arbeitslosigkeit in der Breite und Engpass in der Spitze schließen sich nicht aus.

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis, anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein Hersteller von Industriepumpen mit rund 250 Beschäftigten wollte ins Rechenzentrumsgeschäft. Die erste Idee war, einen erfahrenen Vertriebsleiter aus dem eigenen Haus umzusetzen. Der kannte die Einkäufer in der Chemie seit zwanzig Jahren, aber niemanden bei Colocation-Anbietern oder in den Planungsbüros, die Kühlkonzepte ausschreiben. Besetzt wurde die Position schließlich mit einer Führungskraft aus der Kälte- und Klimatechnik, die zuvor Projekte für Rechenzentrumsbetreiber verantwortet hatte. Die Produkte des neuen Arbeitgebers hatte sie nach einigen Monaten verstanden. Umgekehrt hätte der Aufbau des Netzwerks Jahre gedauert.

Solche Wechsel über Branchengrenzen sind riskanter als die Besetzung mit jemandem aus dem eigenen Segment. Deshalb lohnt es sich, Quereinsteiger systematisch zu prüfen, etwa mit einer strukturierten Management-Diagnostik, statt allein auf den Lebenslauf zu schauen.

Was bedeutet der Ausbau für Unternehmen in Bayern, NRW und Baden-Württemberg?

Der Markt ist regional stark konzentriert. Laut Bitkom steht in Hessen, vor allem im Großraum Frankfurt, mit gut 1.100 Megawatt mehr als ein Drittel der installierten Leistung. Bayern kommt auf 420 Megawatt, Nordrhein-Westfalen auf 378 und Baden-Württemberg auf 233 Megawatt. Geplant sind unter anderem über 1.800 Megawatt in Frankfurt, 888 Megawatt in Brandenburg und 480 Megawatt im rheinland-pfälzischen Nierstein.

Für Zulieferer aus München, dem Rheinland oder dem Raum Ulm heißt das: Die Kunden sitzen oft nicht vor der Haustür. Projektleitung und Vertrieb müssen bereit sein, regelmäßig nach Frankfurt oder Brandenburg zu reisen, und das gehört bei der Suche von Anfang an ins Anforderungsprofil. Wenn Sie als Mittelständler im Raum Ulm und Neu-Ulm suchen, kennen wir den regionalen Markt über unsere Personalberatung in Ulm.

Was sollten Sie jetzt prüfen?

Bevor Sie eine Position für das Rechenzentrumsgeschäft ausschreiben, helfen fünf Fragen:

  • Welche Ihrer Produkte passen konkret zu Kühlung, Stromverteilung, Abwärmenutzung oder Überwachung?
  • Hat jemand in Ihrem Vertrieb heute schon Zugang zu Betreibern, Generalunternehmern und TGA-Planern?
  • Kann Ihre Entwicklung Effizienzwerte belegen, mit denen ein Betreiber gegenüber dem EnEfG argumentieren kann?
  • Wer leitet bei Ihnen Projekte auf fremden Baustellen mit festen Inbetriebnahmeterminen?
  • Für welche Rolle suchen Sie besser außerhalb des eigenen Segments, etwa in der Kälte-, Klima- oder Elektrotechnik?

Lautet die ehrliche Antwort bei mehreren Punkten „niemand“, ist das kein Grund, das Thema liegen zu lassen. Es ist ein Hinweis darauf, welche Position zuerst besetzt werden sollte. Wie eine solche Suche diskret abläuft, ohne dass Wettbewerber oder die eigene Belegschaft davon erfahren, haben wir im Beitrag Headhunter Maschinenbau: Vakanz diskret besetzen beschrieben.

Häufige Fragen zu Rechenzentren und Maschinenbau

Welche Bereiche des Maschinenbaus profitieren vom Bau neuer Rechenzentren?

Vor allem Kühlung mit Pumpen, Ventilen und Wärmetauschern, die Stromverteilung mit Schaltanlagen, Lösungen zur Wärmerückgewinnung sowie Sensorik und Gebäudeautomation. 2025 flossen laut Bitkom rund 2,5 Milliarden Euro in Klima-, Strom- und sonstige Gebäudetechnik von Rechenzentren.

Was bedeutet ein PUE von 1,2?

Die Power Usage Effectiveness setzt den gesamten Energiebedarf eines Rechenzentrums ins Verhältnis zum IT-Verbrauch. Bei 1,2 entfallen auf jede Kilowattstunde für die Server höchstens 0,2 Kilowattstunden für Kühlung, Stromverteilung und übrige Technik. Nach dem Energieeffizienzgesetz gilt dieser Wert für Rechenzentren mit Betriebsaufnahme ab dem 1. Juli 2026.

Gilt die Abwärmepflicht für Rechenzentren schon?

Ja, nach geltendem Recht müssen neue Rechenzentren mit Betriebsaufnahme ab 1. Juli 2026 mindestens 10 Prozent ihrer Abwärme wiederverwenden, später 15 und 20 Prozent. Eine Novelle des Energieeffizienzgesetzes, die diese Pflicht an ein erreichbares Wärmenetz knüpfen soll, ist im parlamentarischen Verfahren, aber noch nicht verabschiedet.

Warum finden Maschinenbauer trotz Stellenabbau kaum passende Führungskräfte für dieses Geschäft?

Weil das gesuchte Profil eine Schnittstelle ist: Mechanik, Elektro- und Regelungstechnik plus Erfahrung im Projektgeschäft mit Rechenzentrumsbetreibern. Wer im Serienmaschinenbau freigesetzt wird, bringt diese Kombination selten mit. Erfolgversprechend ist oft die gezielte Direktansprache in angrenzenden Branchen wie der Kälte- und Klimatechnik.

Gespräch über Ihre nächste Schlüsselposition

Schlagheck + Radtke besetzt Fach- und Führungspositionen im Maschinen- und Anlagenbau, etwa technische Leitungen, Vertriebsleitungen und Projektleitungen, aus unseren Büros in Düsseldorf, München und Ulm. Wenn Sie das Rechenzentrumsgeschäft aufbauen und dafür die richtige Führungskraft suchen, sprechen Sie uns an. Ein erstes Gespräch ist unverbindlich.

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Headhunter Baubranche: So finden Bauunternehmen Führungskräfte trotz Engpass

Illustration: Eine Führungskraft geht über eine unfertige Brücke von einem Industriewerk zu einer Baustelle, wo ein Bauleiter wartet

58.392 Menschen aus Ingenieur- und Informatikberufen waren Ende 2025 im Schnitt arbeitslos gemeldet, so viele wie nie seit Beginn des VDI/IW-Ingenieurmonitors im Jahr 2011. Im selben Quartal kamen in den Bauingenieurberufen auf 100 Arbeitslose 314 offene Stellen. Kein anderes Ingenieurfeld war so knapp besetzt.

Kurz gesagt: Ein Headhunter in der Baubranche lohnt sich, wenn eine Führungsposition weder über Anzeigen noch über das eigene Netzwerk zu besetzen ist. Bei Bauleitung, Projektsteuerung und technischer Leitung ist das derzeit eher die Regel. Mit dem Sondervermögen Infrastruktur wächst die Nachfrage weiter. Einen Teil der Lücke können Führungskräfte aus Industrie und Anlagenbau schließen, aber nicht jede Rolle.

Inhalt

Warum fehlen am Bau gerade jetzt Führungskräfte?

Zwei Entwicklungen treffen aufeinander. Die erste ist politisch: Mit dem Gesetz zur Errichtung eines Sondervermögens Infrastruktur und Klimaneutralität vom 30. September 2025 stehen bis zu 500 Milliarden Euro für zusätzliche Investitionen bereit, davon bis zu 100 Milliarden Euro für die Länder. Seit dem 1. Juli 2026 gilt außerdem das Vergabebeschleunigungsgesetz, das öffentliche Aufträge schneller auf die Straße bringen soll. Der Bund darf zum Beispiel Direktaufträge jetzt bis 50.000 Euro vergeben.

Die zweite Entwicklung ist personell, und sie war schon vor dem Sondervermögen da. Das Institut der deutschen Wirtschaft hat im September 2025 nachgerechnet, wer die Milliarden eigentlich verbauen soll. Das Ergebnis der IW-Studie:

  • Schon damals fehlten rund 10.000 Fachleute für die Planung von Bauprojekten.
  • Bei Bauingenieuren, Prüfstatikern und Bauleitern waren 81 Prozent der offenen Stellen nicht besetzbar, weil es bundesweit keine passend qualifizierten Arbeitslosen gab.
  • Im Tiefbau müssten die Kapazitäten um etwa 18 Prozent wachsen, um Straßen, Schienen und Brücken zu sanieren. Dort fehlten zum Zeitpunkt der Studie über 4.000 Fachkräfte, vom Facharbeiter bis zur Ingenieurin.
  • Die Zahl der Studienanfänger in den relevanten Fächern sinkt.

In den Auftragsbüchern kommt die Entwicklung langsam an, allerdings mit Ausschlägen. Laut Statistischem Bundesamt lag der reale Auftragseingang im Bauhauptgewerbe im Juni 2026 um 11,3 Prozent über dem Vorjahresmonat, im Tiefbau sogar um 17,8 Prozent. Im Juli folgte ein Rückgang um 9,2 Prozent gegenüber dem Vormonat. Für die Personalplanung ist die Richtung wichtiger als der einzelne Monat: Wer 2027 und 2028 öffentliche Infrastrukturprojekte abwickeln will, braucht die Projektleitung dafür jetzt. Eine Führungskraft, die heute unterschreibt, fängt wegen der Kündigungsfrist meist erst im neuen Jahr an.

Dazu kommt eine Beobachtung, die der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie in seinem Arbeitsmarktreport 2026 festhält: Die Klagen der Bauunternehmen über Abwerbung sind weiterhin hoch. Die Branche zieht sich die knappen Leute also gegenseitig ab, statt neue zu gewinnen.

Welche Positionen sind besonders schwer zu besetzen?

Die Statistik unterscheidet nicht nach Hierarchieebene. Aus der Suchpraxis lässt sich aber sagen, wo es im Mittelstand besonders hakt. Es sind fast immer die Rollen, die Technik, Vertragsrecht und Personalführung gleichzeitig verlangen:

  • Oberbauleitung und Projektleitung im Tiefbau, Straßen- und Brückenbau
  • Leitung Kalkulation und Arbeitsvorbereitung, weil die Angebotsphase bei öffentlichen Ausschreibungen über den Ertrag des ganzen Projekts entscheidet
  • Technische Leitung in der Gebäude- und Versorgungstechnik (TGA), also Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektro
  • Niederlassungsleitung, wenn ein Unternehmen regional wachsen will
  • Technische oder kaufmännische Geschäftsführung, oft im Zusammenhang mit einer Nachfolge

Für die Gebäude- und Versorgungstechnik gibt der Ingenieurmonitor einen deutlichen Hinweis: Nach den Bauingenieuren sind die Ingenieurberufe Energie- und Elektrotechnik mit 246 offenen Stellen je 100 Arbeitslose am zweitknappsten. Wer eine technische Leitung für Elektro- oder Energieprojekte sucht, konkurriert also nicht nur mit anderen Baufirmen, sondern auch mit Netzbetreibern, Stadtwerken und Anlagenbauern, die dieselben Leute brauchen.

Der Engpass an der Spitze wirkt nach unten weiter. Ohne erfahrene Oberbauleitung lassen sich junge Bauleiter kaum einarbeiten, und ohne Kalkulationsleitung gehen Angebote zu spät oder zu teuer raus. Ein Bauunternehmen mit zehn Ingenieuren und einer offenen Führungsstelle hat deshalb oft ein größeres Problem als eines mit drei offenen Fachkraftstellen.

Quereinstieg aus Automotive und Maschinenbau: wo er funktioniert

Hier lohnt ein zweiter Blick in den Ingenieurmonitor 2025/IV, den das IW im August 2026 für den VDI veröffentlicht hat. Die Arbeitslosigkeit in den Bauingenieurberufen stieg binnen eines Jahres um 5,8 Prozent. In den Ingenieurberufen Maschinen- und Fahrzeugtechnik waren es 34,0 Prozent, in Technischer Forschung und Produktionssteuerung 32,9 Prozent. Am stärksten zogen die Zahlen in Bayern und Baden-Württemberg an, wo der Fahrzeugbau besonders viel Gewicht hat.

Zwei Arbeitsmärkte für Ingenieure laufen also gerade in entgegengesetzte Richtungen. Unsere Einschätzung: Bauunternehmen, die Führungskräfte ausschließlich in der eigenen Branche suchen, verzichten auf einen Teil des Marktes, in dem gerade Bewegung ist. Eine Programmleiterin von einem Zulieferer führt deshalb noch lange keine Großbaustelle. Pro Rolle lohnt sich aber die ehrliche Prüfung, welche Erfahrung wirklich baufachlich sein muss und was sich in den ersten Monaten lernen lässt.

Die folgende Übersicht ist eine Einschätzung aus der Beratungspraxis, keine Statistik. Sie zeigt, in welchen Funktionen ein Wechsel aus der Industrie realistisch ist:

Funktion Quereinstieg aus der Industrie Was meist nachgelernt werden muss
Bauleitung, Oberbauleitung kaum realistisch Bauablauf, VOB/B, Steuerung von Nachunternehmern, Autorität auf der Baustelle
Projektsteuerung, Leitung Arbeitsvorbereitung gut möglich Bauvertragslogik, Nachtragswesen
Technische Leitung TGA teilweise, aus Anlagen- und Elektrotechnik Normen, Abnahmen, Schnittstellen zu den Gewerken
Kaufmännische Leitung, Controlling gut möglich Bauabrechnung, Arbeitsgemeinschaften
Werkleitung Betonfertigteile oder Baustoffe gut möglich wenig, Serienfertigung bleibt Serienfertigung
Digitalisierung, BIM-Koordination gut möglich Praxis auf der Baustelle

Was Führungskräfte aus Automotive und Maschinenbau mitbringen, ist Prozessdisziplin. Wer einen Serienanlauf mit Lieferanten aus mehreren Ländern verantwortet hat, kennt Terminpläne mit kritischem Pfad, Eskalationsregeln und Qualitätsrunden. In vielen mittelständischen Bauunternehmen sind solche Routinen weniger ausgeprägt. Was fehlt, ist das Gefühl dafür, wie eine Baustelle tickt: Witterung, wechselnde Nachunternehmer, ein Polier mit 30 Jahren Erfahrung, der nicht auf Folien reagiert. Das lässt sich lernen, aber nicht in vier Wochen.

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis

Anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein inhabergeführtes Tiefbauunternehmen am Niederrhein gewinnt mehrere Rahmenverträge für Kanal- und Brückensanierung. Gesucht wird eine Leitung Projektsteuerung, die Termine, Kosten und Personaleinsatz über mehr als ein Dutzend parallele Baustellen plant. Auf die eigene Anzeige melden sich vor allem Bauleiter, die fachlich passen, aber noch nie mehr als zwei Projekte gleichzeitig gesteuert haben. Bei der Direktansprache wird der Suchradius deshalb bewusst geöffnet: Die Hälfte der Zielunternehmen kommt aus dem Bau, die andere Hälfte aus dem Anlagenbau und von Automobilzulieferern. Die spätere Besetzung kommt aus dem Programmmanagement eines Zulieferers. Der Inhaber stellt ihr für das erste Jahr einen erfahrenen Oberbauleiter als festen Ansprechpartner für alles Bauvertragliche zur Seite.

Ohne dieses Tandem wäre die Besetzung vermutlich in der Probezeit gescheitert. Wer Quereinsteiger holt, sollte die Begleitung deshalb schon vor der ersten Ansprache einplanen und nicht erst, wenn es auf der Baustelle knirscht.

Wie arbeitet ein Headhunter in der Baubranche?

Der Kern ist dieselbe Methode wie in jeder anderen Branche: Der Berater identifiziert Menschen, die eine vergleichbare Rolle heute schon ausfüllen, und spricht sie persönlich und vertraulich an. Wie dieser Ablauf von der Zielfirmenliste bis zum ersten Gespräch aussieht, beschreibt unser Beitrag zur Direktansprache von Kandidaten. Im Bau kommen drei Besonderheiten hinzu.

Erstens ist der Markt regional. Viele Bauleiter und Projektleiter wechseln nur, wenn der Arbeitsweg gleich bleibt oder kürzer wird, weil sie ohnehin täglich zu wechselnden Baustellen fahren. Eine gute Zielfirmenliste beginnt deshalb mit einer Landkarte, nicht mit einer Branchenliste.

Zweitens zählt die Bauart. Ein Projektleiter aus dem schlüsselfertigen Hochbau ist im Brückenbau nicht automatisch richtig, und wer TGA-Projekte in Krankenhäusern geleitet hat, denkt anders als jemand aus dem Wohnungsbau. Ein Headhunter muss diese Unterschiede kennen, sonst präsentiert er Lebensläufe, die nur auf dem Papier passen.

Drittens wird der Branchenwechsel zur eigenen Prüfaufgabe. Bei Quereinsteigern reicht der Lebenslauf noch weniger als sonst. Hier hilft strukturierte Management-Diagnostik, etwa mit teilstrukturierten Interviews und Persönlichkeitsverfahren, um einzuschätzen, ob jemand mit der rauen Kommunikation auf Baustellen zurechtkommt. Und nach der Unterschrift braucht es ein geplantes Onboarding für Führungskräfte, damit die ersten 90 Tage nicht im Leerlauf zwischen Büro und Baustelle vergehen.

Was Sie vor der nächsten Suche klären sollten

Bevor Sie einen Headhunter beauftragen oder eine Anzeige schalten, sparen ein paar Entscheidungen später viel Zeit:

  1. Welche Erfahrung ist wirklich baufachlich? Schreiben Sie für die Rolle auf, was jemand am ersten Tag können muss und was er sich in sechs Monaten aneignen kann. Erst diese Trennung macht Quereinsteiger überhaupt prüfbar.
  2. Wer begleitet die neue Führungskraft? Gerade bei Branchenwechslern sollte vor Vertragsunterschrift feststehen, wer das Bauvertragliche abdeckt, bis die Person eingearbeitet ist.
  3. Passt Ihr Gehaltsband zum Markt? Bei 314 offenen Stellen auf 100 Arbeitslose verhandeln erfahrene Bauingenieure aus einer starken Position. Ein Band, das intern stimmig ist, kann extern zu niedrig sein.
  4. Wie schnell entscheiden Sie? Gute Kandidaten haben meist mehrere Gespräche parallel. Planen Sie die Termine Ihrer Geschäftsführung für die Interviewphase vorab ein.
  5. Wie weit reicht Ihr Suchradius? Legen Sie fest, ob Umzug oder Zweitwohnung infrage kommen, und ob Kandidaten aus angrenzenden Branchen ausdrücklich gewünscht sind.

Wer diese Punkte vorab klärt, verkürzt die Suche meist mehr als jede zusätzliche Stellenanzeige. Wenn Sie wissen wollen, warum steigende Arbeitslosenzahlen die Suche nach Schlüsselpersonen trotzdem nicht leichter machen, lesen Sie unseren Beitrag zum Arbeitsmarkt für Führungskräfte in München. Der Mechanismus dahinter gilt für den Bau genauso.

Häufige Fragen zum Headhunter in der Baubranche

Was kostet ein Headhunter für die Baubranche?

Das Honorar zahlt immer das beauftragende Unternehmen, nie der Kandidat. Es richtet sich in der Regel nach dem Jahreszielgehalt der Position und wird bei Executive-Search-Mandaten meist in Raten über den Projektverlauf fällig. Lassen Sie sich Honorar, Zahlungsplan und eine mögliche Nachbesetzungsgarantie vor Beginn schriftlich bestätigen.

Wie lange dauert die Besetzung einer Bauleitung oder Projektleitung?

Die reine Suche bis zu den ersten geprüften Kandidaten dauert bei Schlagheck + Radtke in der Regel vier bis sechs Wochen. Danach hängt der Zeitplan vor allem von Ihrem Entscheidungsprozess und der Kündigungsfrist ab, die bei Führungskräften meist mehrere Monate beträgt. Für eine Projektleitung, die ein Vorhaben im Frühjahr übernehmen soll, sollte die Suche deshalb im Herbst beginnen.

Können Ingenieure aus dem Maschinenbau im Bau Führungsaufgaben übernehmen?

In vielen Rollen ja, vor allem in Projektsteuerung, Werkleitung, Controlling oder Digitalisierung. Für die direkte Bauleitung fehlt ihnen meist die Erfahrung mit Bauablauf, VOB/B und Nachunternehmern. Ein erfahrener Ansprechpartner aus dem eigenen Haus für das erste Jahr senkt das Risiko deutlich.

Lohnt sich ein Headhunter auch für kleinere Bauunternehmen?

Für Fachkraftstellen meist nicht. Für die Geschäftsführung, eine Niederlassungsleitung oder eine Schlüsselposition, an der Aufträge hängen, oft schon. Rechnen Sie dagegen, was ein Projekt kostet, das ohne die passende Leitung nicht angenommen oder nur mit Verzug abgewickelt werden kann.

Ihre Vakanz im Bau besprechen

Sie suchen eine Bauleitung, eine Projektsteuerung oder eine technische Leitung und die üblichen Kanäle bringen nicht die richtigen Leute? Unsere Headhunter für das Bauwesen, Anna Csuti und Christian Wolfrum, kennen den Bau- und TGA-Markt und suchen auf Wunsch gezielt auch in angrenzenden Industrien. Mehr zu unserer Arbeit finden Sie auf der Seite Personalberatung Bauwesen. Das erste Gespräch ist unverbindlich, und auf jede Besetzung geben wir bis zu 24 Monate Garantie.

C.Wolfrum Porträt_Website

Was kann ich für Sie tun?

Sie haben ein konkretes Anliegen oder möchten mehr über unsere Personalberatung erfahren, dann setzen Sie sich gerne mit mir in Verbindung.
Sie erreichen mich unter ✆ +49 2 132 / 51 02 17 0

Ihr Christian Wolfrum

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Executive Search Medizintechnik: Schlüsselpositionen vor der MDR-Revision besetzen

Eine Frau im Blazer spricht mit einem Mann im Arztkittel auf einem Krankenhausflur

Über 80 Prozent der Medizintechnik-Unternehmen haben laut BVMed-Herbstumfrage 2026 Probleme, offene Stellen zu besetzen. Die größte Lücke klafft dabei nicht in Regulatory Affairs, sondern im Vertrieb: 42 Prozent der Unternehmen nennen ihn als Engpass, Regulatory Affairs nur 15 Prozent.

Kurz gesagt: Wer in der Medizintechnik jetzt eine Schlüsselposition besetzt, besetzt sie für die Zeit nach der MDR-Revision. Die EU will die Medizinprodukteverordnung bis 2027 überarbeiten, starre Vorgaben wie die Qualifikationskriterien für die verantwortliche Person nach Artikel 15 sollen entfallen. Gefragt sind Führungskräfte, die regulatorische Tiefe mit Markt- und Vertriebsverstand verbinden, und ein Auswahlverfahren, das genau das prüft.

Was verrät die BVMed-Herbstumfrage 2026 über Ihre Personalsituation?

Der Bundesverband Medizintechnologie hat im August und September 2026 seine Mitglieder befragt, 120 von 220 stimmberechtigten Unternehmen haben geantwortet. Die Ergebnisse der BVMed-Herbstumfrage 2026 zeigen eine Branche, die wächst und gleichzeitig unter ihren Kosten ächzt. Erwartet wird ein Umsatzplus von 3,9 Prozent in Deutschland. Trotzdem rechnen 45 Prozent der Unternehmen mit sinkenden Gewinnen.

Für Personalentscheidungen sind vor allem diese Werte relevant:

  • 37 Prozent der Unternehmen bauen Personal auf, 38 Prozent halten den Stand, 20 Prozent bauen ab.
  • Gesucht wird vor allem im Vertrieb (78 Prozent), danach mit großem Abstand in Produktion (26 Prozent), Marketing (25 Prozent) sowie Forschung und Entwicklung (22 Prozent).
  • Schwer zu besetzen sind Stellen im Vertrieb (42 Prozent), im Qualitätsmanagement (18 Prozent), in Forschung und Entwicklung (17 Prozent) und in Regulatory Affairs (15 Prozent).
  • 60 Prozent nennen steigende Personalkosten als Kostentreiber. Nur der bürokratische Aufwand liegt mit 63 Prozent noch davor.

Auffällig ist ein Widerspruch in den Zahlen. Lediglich 34 Prozent zählen den Fachkräftemangel zu den großen Problemen des Standorts, und doch kämpfen mehr als vier von fünf Unternehmen mit der Besetzung. Wir lesen das so: Der Mangel ist in der Medizintechnik zum Normalzustand geworden. Die Unternehmen haben sich mit ihm eingerichtet und planen ihn ein.

Für Sie als Geschäftsführung oder Bereichsleitung heißt das vor allem eines. Jede Fehlbesetzung wird doppelt teuer, weil die Stelle schon beim ersten Mal schwer zu füllen war und die zweite Suche bei weiter steigenden Personalkosten wieder bei null beginnt.

Warum verändert die MDR-Revision das Anforderungsprofil Ihrer Führungskräfte?

Am 16. Dezember 2025 hat die Europäische Kommission ihren Vorschlag zur Vereinfachung der Medizinprodukteverordnung (MDR) und der In-vitro-Diagnostika-Verordnung (IVDR) vorgelegt. Die Liste der Änderungen ist lang. Die Rezertifizierung alle fünf Jahre soll entfallen, unangekündigte Audits sollen seltener stattfinden, und für Konformitätsbewertungen durch Benannte Stellen sind verbindliche Fristen vorgesehen. Wiederverwendbare chirurgische Instrumente und Medizinsoftware sollen teils in eine niedrigere Risikoklasse rutschen. Produkte mit KI-Komponenten sollen ihre Prüfung nach der KI-Verordnung innerhalb der MDR-Verfahren durchlaufen, damit keine Doppelstrukturen entstehen. Die Kommission beziffert die erwartete Entlastung auf 3,3 Milliarden Euro pro Jahr.

Beschlossen ist davon noch nichts. Der Gesundheitsausschuss des EU-Parlaments berät seit Juli über die Änderungswünsche des Berichterstatters Oliver Schenk. Der TÜV-Verband und weitere Verbände der Prüforganisationen warnen in einem offenen Brief, die Pläne gingen zulasten der Patientensicherheit. Zum Zeitplan gibt es zwei Angaben: Das Deutsche Ärzteblatt berichtete im Juli, die Trilog-Verhandlungen zwischen Kommission, Parlament und Rat sollten bis Ende 2027 abgeschlossen sein, damit die Revision Anfang 2028 in Kraft tritt. Das Regulatory-Beratungsunternehmen Emergo by UL nannte Anfang Oktober eine Verabschiedung im zweiten oder dritten Quartal 2027 als Ziel. Bis dahin gilt die MDR unverändert.

Für Ihre Personalplanung folgt daraus etwas Unbequemes. Wer heute eine Leitung Regulatory Affairs oder Qualitätsmanagement einstellt, braucht jemanden, der zwei Regelwerke gleichzeitig im Kopf hat: das geltende und das kommende. Laut BVMed fließt derzeit ein Drittel der Investitionen der befragten Unternehmen in die Erfüllung der MDR-Anforderungen, nur 31 Prozent gehen in echte Neuentwicklungen. Kommt die Revision in der vorgeschlagenen Form, wird ein Teil dieses Budgets frei. Wohin es dann fließt, entscheidet niemand, der seine Rolle als reine Dokumentationspflicht versteht.

Die verantwortliche Person nach Artikel 15: weniger Vorgaben, mehr Urteilsvermögen

Ein Detail des Vorschlags betrifft Ihre Personalauswahl unmittelbar. Jeder Hersteller braucht nach Artikel 15 MDR eine für die Einhaltung der Regulierungsvorschriften verantwortliche Person, im Fachjargon PRRC (Person Responsible for Regulatory Compliance). Sie stellt unter anderem sicher, dass Produkte vor der Freigabe auf Konformität geprüft sind und die technische Dokumentation aktuell bleibt. Heute schreibt die Verordnung ihre Qualifikation genau vor: einen einschlägigen Hochschulabschluss und mindestens ein Jahr Berufserfahrung in Regulatory Affairs oder Qualitätsmanagement, alternativ vier Jahre Berufserfahrung. Kleinst- und Kleinunternehmen dürfen die Rolle extern vergeben, solange die Person dauerhaft verfügbar ist.

Die Kommission will diese detaillierten Kriterien streichen. Wie der VDE in seiner Übersicht zu Rollen und Haftung bei Medizinprodukteherstellern anmerkt, dürften Behörden und Benannte Stellen trotzdem einen vergleichbaren Nachweis erwarten. Praktisch verschiebt sich die Verantwortung damit zu Ihnen. Wo bisher ein Abschluss und eine Jahreszahl als Prüfung genügten, müssen Sie künftig selbst beurteilen, ob jemand der Aufgabe gewachsen ist. Strukturierte Interviews und eine fundierte Management-Diagnostik gewinnen dadurch an Gewicht, zumal in kleineren Organisationen die PRRC häufig auch Qualitäts- und Risikomanagement verantwortet.

Welche Positionen sind in der Medizintechnik am schwersten zu besetzen?

Die öffentliche Debatte kreist seit Jahren um Regulatory Affairs. Die Zahlen des BVMed zeigen, dass der Vertrieb das eigentliche Nadelöhr ist. Das hat Gründe, die über den allgemeinen Fachkräftemangel hinausgehen.

Vertriebsverantwortliche in der Medizintechnik verhandeln mit Einkaufsgemeinschaften und Klinikketten, deren Preisdruck 52 Prozent der Unternehmen als Belastung angeben. Sie müssen Erstattungswege kennen, denn 55 Prozent spüren die Sparmaßnahmen der gesetzlichen Krankenkassen. Und sie brauchen zunehmend Erfahrung außerhalb Europas. 62 Prozent der befragten Unternehmen bevorzugen inzwischen das US-Zulassungssystem der FDA, im Vorjahr waren es 56 Prozent. Nur noch 9 Prozent ziehen die MDR vor, und 9 Prozent verlagern Investitionen in die USA.

Aus diesen Zahlen ergeben sich Profile, die der Arbeitsmarkt kaum hergibt:

  • Vertriebsleitungen, die klinisches Verständnis, Erfahrung mit Einkaufsgemeinschaften und internationale Märkte zusammenbringen
  • Leitungen Regulatory Affairs, die EU- und FDA-Verfahren kennen und die Zulassungsstrategie als Teil der Produktplanung begreifen
  • Qualitätsleitungen, die ein QM-System nach ISO 13485 durch geänderte Audit- und Prüfrhythmen führen können
  • Entwicklungsleitungen mit Software- und KI-Erfahrung, zumal 20 Prozent der BVMed-Unternehmen bereits eigene KI-Produkte entwickeln

Wie eng der Markt für solche Profile ist, zeigt ein Projekt, das wir auf unserer Branchenseite anonymisiert beschreiben. Ein Familienunternehmen mit 800 Mitarbeitenden, Hersteller medizinischer Verpackungen, suchte eine Vertriebsleitung für Südostasien. Neben Branchenerfahrung war entweder jemand aus Westeuropa gefragt, der in der Region lebt, oder eine lokale Führungskraft mit Erfahrung in deutschen Unternehmen. Gelöst haben wir die Suche gemeinsam mit unserem Netzwerkpartner in Thailand. Besetzt wurde die Position mit einem Deutschen, der in Malaysia lebt.

Wie besetzen Sie eine Position, deren Aufgaben sich bis 2028 verschieben?

Die naheliegende Reaktion auf so viel Unsicherheit wäre, abzuwarten, bis die Revision steht. Davon raten wir ab. Bis die Revision verabschiedet ist und gilt, vergehen nach heutigem Stand noch bis zu anderthalb Jahre. Eine Führungskraft, die Sie erst dann suchen, kann wegen ihrer Kündigungsfrist häufig noch Monate später anfangen. Die Umstellung selbst braucht außerdem jemanden, der sie führt. Sinnvoller ist es, die Besetzung von Anfang an auf den Übergang auszurichten.

Dabei helfen vier Überlegungen:

  1. Schreiben Sie das Anforderungsprofil auf den Stand von 2028 hin. Was muss die Rolle leisten, wenn Rezertifizierungen wegfallen, Fristen für Benannte Stellen gelten und Budget aus der Compliance frei wird?
  2. Prüfen Sie Urteilsvermögen ebenso gründlich wie Abschlüsse. Wenn formale Kriterien wie bei der PRRC entfallen, zählt die belegte Fähigkeit, regulatorische Risiken abzuwägen und gegenüber Geschäftsführung und Behörden zu vertreten.
  3. Ziehen Sie die Zielfirmenliste weiter. Geeignete Kandidaten arbeiten auch in der Diagnostik, in Laborunternehmen, in der Pharmaindustrie oder bei Zulieferern mit eigenem QM-System. Wie eine systematische Direktansprache von Kandidaten aufgebaut ist, haben wir in einem eigenen Beitrag beschrieben.
  4. Planen Sie die ersten Monate mit. Wer mitten in einer Regulierungsreform startet, braucht schnellen Zugang zu Entscheidungswegen und klare Ziele für die ersten 90 Tage. Worauf es beim Onboarding von Führungskräften ankommt, lesen Sie in unserem Beitrag dazu.

Wie breit eine Suche angelegt sein muss, zeigt ein zweites Projekt von unserer Branchenseite. Für ein hochreguliertes Laborunternehmen der Medizintechnik mit rund 8 Millionen Euro Jahresumsatz und dem Ziel, jährlich um 15 Prozent zu wachsen, war die Geschäftsführung neu zu besetzen. Gefragt war eine Persönlichkeit, die unternehmerisch denkt und Laborprozesse im Detail versteht. Nach einer Marktanalyse sprachen wir mehr als 100 Entscheidungsträger aus 70 Zielunternehmen direkt an, bevor der passende Kandidat feststand.

Häufige Fragen zu Führungskräften in der Medizintechnik

Was unterscheidet Executive Search in der Medizintechnik von anderen Branchen?

Regulierung prägt hier fast jede Führungsrolle, auch im Vertrieb und in der Entwicklung. Kandidaten müssen neben ihrem Fachgebiet die Logik von MDR, Benannten Stellen und Erstattung verstehen. Dazu kommt ein kleiner Markt: 93 Prozent der Medizintechnik-Unternehmen sind kleine und mittlere Betriebe, viele Spezialisten kennen sich untereinander. Die Ansprache muss deshalb besonders diskret laufen.

Muss jedes Medizintechnik-Unternehmen eine eigene PRRC beschäftigen?

Jeder Hersteller braucht eine verantwortliche Person nach Artikel 15 MDR. Kleinst- und Kleinunternehmen dürfen dafür eine externe Person beauftragen, wenn diese dauerhaft und ständig zur Verfügung steht. Größere Hersteller müssen die Rolle in der eigenen Organisation besetzen. Der Kommissionsvorschlag würde vor allem die detaillierten Qualifikationskriterien streichen.

Wann tritt die MDR-Revision in Kraft?

Das steht noch nicht fest. Der Kommissionsvorschlag vom 16. Dezember 2025 wird derzeit im Europäischen Parlament und im Rat beraten. Angestrebt ist eine Verabschiedung im Laufe des Jahres 2027, als Ziel für das Inkrafttreten wurde Anfang 2028 genannt. Bis dahin gilt die MDR in ihrer aktuellen Fassung.

Sollten Sie mit der Besetzung einer RA- oder QM-Leitung bis zur Revision warten?

In den meisten Fällen nicht. Die geltenden Pflichten laufen bis zum Inkrafttreten weiter, und der Übergang selbst muss geführt werden. Besser ist ein Anforderungsprofil, das beide Phasen abdeckt.

Ihr nächster Schritt

Sie planen eine Besetzung in Geschäftsführung, Vertrieb, Regulatory Affairs oder Qualitätsmanagement und möchten wissen, wie der Markt für Ihr Profil aussieht? Unsere Berater für Personalberatung in der Medizintechnik in Ulm, München und Düsseldorf besetzen Schlüsselpositionen per Direktansprache, mit wöchentlichem Reporting und einer Garantie von bis zu 24 Monaten. Vereinbaren Sie ein Erstgespräch, dann sprechen wir über Ihre Position und darüber, wie sie 2028 aussehen sollte.

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Nachfolgeregelung: Fremdgeschäftsführer statt Verkauf oder Schließung

Leeres Geschäftsführerbüro mit Schlüsselbund und Bauplänen auf dem Schreibtisch als Symbol für die Nachfolge

Zwischen 2026 und 2030 stehen in Deutschland rund 186.000 Familienunternehmen zur Übergabe an, weil ihre Inhaberinnen und Inhaber aus Alters- oder Gesundheitsgründen aus der Geschäftsführung ausscheiden. So schätzt es das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Im selben Zeitraum wollen laut KfW jedes Jahr rund 114.000 Mittelständler ihren Betrieb nach dem eigenen Rückzug schließen. Damit gibt es erstmals etwas mehr Inhaber mit Stilllegungsplänen als solche mit konkreten Nachfolgewünschen.

Kurz gesagt: Eine Nachfolgeregelung muss nicht heißen, dass ein Käufer kommt oder ein Kind übernimmt. Wenn die Familie Eigentümerin bleiben will, aber niemand die operative Führung übernehmen kann, ist ein Fremdgeschäftsführer eine dritte Lösung. Er leitet das Unternehmen, ohne Anteile zu halten. Damit das funktioniert, braucht es ein klares Mandat, eine gemeinsame Übergabephase und rund drei Jahre Vorlauf.

Wie steht es 2026 um die Nachfolgeregelung im Mittelstand?

Drei Quellen prägen die Diskussion, und sie zählen Unterschiedliches. Das IfM Bonn berücksichtigt nur Familienunternehmen, deren Gewinn eine Übernahme wirtschaftlich rechtfertigt. Das sind 733.000 von insgesamt 3,2 Millionen Familienunternehmen, davon stehen 186.000 in den nächsten fünf Jahren vor der Übergabe. Das Nachfolge-Monitoring Mittelstand der KfW vom Januar 2026 bezieht dagegen alle 3,87 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen ein, auch Soloselbstständige. Dort streben bis Ende 2029 rund 545.000 Inhaber eine Nachfolge an. Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025 schließlich wertet die Beratungsgespräche der Industrie- und Handelskammern aus: 2024 waren es fast 10.000 Gespräche mit abgabewilligen Unternehmen, so viele wie nie zuvor.

Für ein mittelständisches Industrieunternehmen mit eigener Führungsebene ist die IfM-Zahl die realistischere Bezugsgröße. Die Befunde, die alle drei Quellen teilen, sind trotzdem eindeutig:

  • 69 Prozent aller Mittelständler sehen in der Suche nach einem geeigneten Nachfolger die größte Hürde (KfW).
  • 92 Prozent der IHK-beratenen Unternehmen, die eine Schließung erwägen, finden keinen geeigneten Nachfolger (DIHK).
  • Für 47 Prozent der Unternehmen mit Stilllegungsplänen ist fehlendes Interesse in der Familie mitentscheidend (KfW).
  • 38 Prozent der Alt-Inhaber bereiten die Übergabe zu spät vor, oft nur ein bis zwei Jahre vorher (DIHK).
  • Wer seine Nachfolge bis Ende 2026 regeln will, ist im Schnitt bereits 66,5 Jahre alt (KfW).

Warum scheitert die Nachfolge öfter an der Person als am Geld?

Öffentlich wird über Nachfolge meist als Finanzthema gesprochen: Kaufpreis, Bankkredit, Erbschaftsteuer. Die Zahlen setzen den Schwerpunkt anders. Nur 18 Prozent der Mittelständler sehen in der Finanzierung durch den Nachfolger eine Hürde, fast viermal so viele scheitern schon an der Frage, wer es überhaupt machen soll.

In der Industrie verschärft sich das. Die DIHK weist darauf hin, dass die Führung eines Industriebetriebs oft tiefes technisches Wissen verlangt, vom Maschinenpark über Normen bis zur Qualitätssicherung, und dass das den Kreis geeigneter Kandidaten deutlich einengt. Hinzu kommt, dass Strukturen in vielen Betrieben stark auf den bisherigen Inhaber zugeschnitten sind.

Dahinter steckt aus unserer Sicht ein Denkfehler. Viele Inhaber suchen eine einzige Person, die Kapital mitbringt, die Branche kennt, Führungserfahrung hat und bereit ist, das unternehmerische Risiko zu tragen. Solche Menschen gibt es, aber selten. Das IfM rechnet vor, dass sich eine Übernahme für einen rational denkenden Nachfolger nur lohnt, wenn der Gewinn mehr abwirft als eine Festanstellung plus Kapitalanlage. Eine erfahrene Werkleiterin oder ein kaufmännischer Leiter verdient in Festanstellung gut und hat wenig Grund, das eigene Vermögen in ein fremdes Unternehmen zu stecken. Die KfW bestätigt den Trend: 2024 übernahmen nur noch 17 Prozent der Gründerinnen und Gründer ein bestehendes Unternehmen, der Anteil hat sich seit 2002 mehr als halbiert.

Wer Eigentum und Führung gedanklich trennt, findet deutlich mehr Kandidaten. Für die Führung kommen dann auch Menschen in Frage, die nie kaufen würden.

Was ist ein Fremdgeschäftsführer, und wann passt er als Nachfolgelösung?

Ein Fremdgeschäftsführer leitet eine GmbH, ohne an ihr beteiligt zu sein. Die Gesellschafter bestellen ihn, er führt die Geschäfte auf Grundlage eines Anstellungsvertrags. Das Eigentum bleibt bei der Familie, die über die Gesellschafterversammlung und häufig über einen Beirat Einfluss behält.

Wie verbreitet diese Variante ist, erfasst keine Statistik gesondert. Die Metaanalyse des IfM zeigt nur, an wen Familienunternehmen ihr Eigentum übergeben: 54 Prozent innerhalb der Familie, 17 Prozent an Beschäftigte, 29 Prozent an Externe. In Studien seit 2010 liegt der Familienanteil bei 51 Prozent, davor waren es 55 Prozent. Die familieninterne Lösung bleibt also die häufigste, verliert aber an Gewicht.

Ein Fremdgeschäftsführer ist besonders dann eine Überlegung wert, wenn

  • die Familie Eigentümerin bleiben möchte, aber niemand aus der nächsten Generation operativ führen will oder kann,
  • ein Kind später übernehmen soll, aber noch zu jung ist oder gerade in einem anderen Unternehmen Erfahrung sammelt,
  • ein Verkauf zwar geplant ist, aber erst in einigen Jahren, und das Unternehmen bis dahin unabhängiger vom Gründer werden soll,
  • die Mehrheit der Gesellschafter zwar ein Mitspracherecht will, aber keiner von ihnen im Tagesgeschäft arbeiten möchte.

Weniger gut passt das Modell, wenn der Senior nicht loslassen will und jede Entscheidung weiter selbst trifft. Ein erfahrener Geschäftsführer erkennt das im Gespräch schnell und sagt ab, oder er kommt und geht nach anderthalb Jahren wieder. Auch der Ertrag muss stimmen: Eine externe Geschäftsführung kostet ein marktübliches Gehalt. Trägt das Unternehmen das nicht, ist der Verkauf meist die ehrlichere Lösung.

Wie läuft die Suche nach einem externen Geschäftsführer ab?

Die Suche selbst ist selten der schwierigste Teil. Schwieriger ist, dass Familie und Senior vorher klären, was der neue Geschäftsführer eigentlich darf. Bewährt hat sich diese Reihenfolge:

  1. Rolle und Befugnisse schriftlich festlegen. Welche Entscheidungen trifft künftig der Geschäftsführer allein, welche brauchen die Zustimmung der Gesellschafter? Gibt es einen Beirat, und welche Rolle übernimmt der bisherige Inhaber?
  2. Den Zeitplan rückwärts rechnen. Die DIHK empfiehlt, spätestens drei Jahre vor der gewünschten Übergabe mit konkreter Planung und Suche zu beginnen. Bedenken Sie, dass gute Kandidaten in fester Anstellung sind und bei Führungskräften Kündigungsfristen von drei bis sechs Monaten üblich sind.
  3. Gezielt ansprechen statt ausschreiben. Für die Geschäftsführung eines Familienunternehmens kommen oft Führungskräfte aus der zweiten Ebene vergleichbarer Unternehmen in Frage, die den nächsten Schritt suchen. Sie lesen keine Stellenanzeigen. Wie diskrete Direktansprache von Kandidaten funktioniert, haben wir an anderer Stelle beschrieben.
  4. Eignung über den Lebenslauf hinaus prüfen. Neben Branchenwissen zählt, wie jemand mit Gesellschaftern umgeht, die ihr Lebenswerk übergeben. Strukturierte Interviews und eine Management-Diagnostik machen das Führungsverhalten vor der Entscheidung sichtbar.
  5. Die Übergabe als eigene Phase planen. Senior und Nachfolger sollten eine Zeit lang parallel arbeiten, mit festen Terminen, an denen Verantwortung übergeht. Was in den ersten 90 Tagen einer Führungskraft wichtig ist, steht in unserem Beitrag zum Onboarding.

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis

Anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein familiengeführter Maschinenbauer mit rund 180 Beschäftigten, der Inhaber ist 67. Seine beiden Kinder arbeiten in anderen Branchen und wollen das Unternehmen nicht führen. Der erste Plan ist ein Verkauf. Die ernsthaften Interessenten sind allerdings zwei Wettbewerber, die vor allem die Kundenliste wollen und die Fertigung an ihre eigenen Standorte verlagern würden. Die Familie entscheidet sich anders: Sie bleibt Eigentümerin und sucht eine externe Geschäftsführung. Besetzt wird die Position mit dem bisherigen Werkleiter eines Zulieferers, der die Kunden aus der Lieferantenrolle schon kennt. Der Senior wechselt nach einer gemeinsamen Phase in den neu gegründeten Beirat.

„Viele Inhaber suchen zuerst einen Käufer. Wenn wir genauer hinschauen, fehlt ihnen meistens jemand, der morgen früh die Verantwortung für 150 Leute übernimmt. Das Kapital ist seltener das Problem.“ So beschreibt es ein Berater von Schlagheck + Radtke (Zitat zur Veranschaulichung, Name aus Diskretionsgründen nicht genannt).

Für technische Branchen gilt dabei: Der Kandidatenmarkt ist klein, und die passenden Leute kennen sich untereinander. Auf unserer Seite zur Personalberatung im Maschinen- und Anlagenbau finden Sie, welche Positionen wir in diesem Umfeld besetzen.

Welche Fehler sollten Sie bei der Nachfolgeregelung vermeiden?

Diese fünf Versäumnisse kosten in Nachfolgeprozessen besonders oft Zeit oder gute Kandidaten:

  • Zu spät anfangen. Wer ein Jahr vor dem Ruhestand mit der Suche beginnt, hat keine Zeit für eine Übergabephase und verhandelt unter Druck.
  • Investitionen einfrieren, bis die Nachfolge steht. Laut KfW sinkt das jährliche Investitionsvolumen in Unternehmen mit kurzfristigen Nachfolgeplänen um rund 32 Prozent. Ein Investitionsstau macht das Unternehmen für jeden Nachfolger weniger attraktiv, egal ob Käufer oder Geschäftsführer.
  • Dem Fremdgeschäftsführer den Titel geben, aber keine Entscheidungen. Wer weiter jede Bestellung über 10.000 Euro abzeichnen muss, merkt schnell, dass er eigentlich Assistent des Seniors ist.
  • Nur im eigenen Netzwerk suchen. Der Steuerberater, der Hausbankberater und der Golfpartner kennen selten jemanden, der genau diese Rolle schon einmal ausgefüllt hat.
  • Die Belegschaft zu spät einbeziehen. Auch die IHKs raten zu früher, offener Kommunikation, damit Gerüchte nicht die Schlüsselkräfte vertreiben, bevor der Nachfolger da ist.

Häufige Fragen zur Nachfolgeregelung

Was bedeutet Nachfolgeregelung?

Eine Nachfolgeregelung legt fest, wer ein Unternehmen weiterführt, wenn der Inhaber ausscheidet, und wer es künftig besitzt. Beides kann in einer Hand liegen, etwa beim Verkauf an einen geschäftsführenden Käufer. Es lässt sich aber auch trennen: Die Familie behält das Eigentum, ein Fremdgeschäftsführer übernimmt die Führung.

Wie lange dauert eine Nachfolgeregelung?

Die DIHK empfiehlt, spätestens drei Jahre vor der geplanten Übergabe konkret zu planen und mit der Suche zu beginnen. Allein die Suche nach einer externen Geschäftsführung dauert inklusive Kündigungsfrist des Kandidaten häufig mehrere Monate, danach folgt die gemeinsame Übergabephase.

Wer bestellt einen Fremdgeschäftsführer?

In einer GmbH bestellen die Gesellschafter den Geschäftsführer, in der Regel per Beschluss der Gesellschafterversammlung (§ 46 Nr. 5 GmbHG). Getrennt davon wird ein Anstellungsvertrag geschlossen, der Vergütung, Laufzeit und Befugnisse regelt. Lassen Sie diesen Vertrag rechtlich prüfen.

Kann ein Fremdgeschäftsführer später Anteile übernehmen?

Ja, das ist möglich und wird manchmal von Anfang an vereinbart, etwa als schrittweise Beteiligung nach einigen Jahren. So kann aus einer reinen Führungslösung später doch ein Management-Buy-in werden. Die Konditionen sollten Sie vorab mit Ihrem Steuerberater und Anwalt klären.

Ihr nächster Schritt

Wenn in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren die Nachfolge ansteht und die Familie zwar Eigentümerin bleiben, aber nicht mehr selbst führen will, lohnt sich ein frühes Gespräch. Schlagheck + Radtke besetzt Geschäftsführungs- und Leitungspositionen im technischen Mittelstand per Executive Search, von der Klärung der Rolle über die diskrete Suche bis zur Begleitung in den ersten Monaten. Sprechen Sie uns in Düsseldorf, München oder Ulm an.

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Was kann ich für Sie tun?

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Headhunter München: Warum mehr Bewerber die Suche nicht leichter machen

Pendler warten im Morgengrauen auf einem Bahnsteig in München

10.452 offene Arbeitsstellen meldeten die Unternehmen im Agenturbezirk München im September 2026, gut ein Viertel mehr als ein Jahr zuvor. Im selben Monat waren dort 61.124 Menschen arbeitslos gemeldet, die Quote lag mit 5,3 Prozent leicht über dem Vorjahreswert. Wer daraus schließt, dass sich Schlüsselpositionen in München gerade leichter besetzen lassen, wird bei der nächsten Suche nach einer Werkleitung oder einem Vertriebschef vermutlich enttäuscht.

Kurz gesagt: Ein Headhunter in München lohnt sich nicht trotz, sondern wegen der aktuellen Lage. Der Bewerbermarkt ist breiter geworden, doch die Menschen, die eine Führungsrolle im technischen Mittelstand bereits erfolgreich ausfüllen, sind selten arbeitslos gemeldet. Sie arbeiten in Festanstellung, oft bei Wettbewerbern im Umland, und müssen gezielt und diskret angesprochen werden.

Mehr Arbeitslose und mehr offene Stellen: Was passiert gerade am Münchner Arbeitsmarkt?

Die Zahlen aus dem September stammen aus der Rathaus Umschau der Landeshauptstadt München und beziehen sich auf den Agenturbezirk, also die Stadt und den Landkreis München zusammen. In der Stadt allein lag die Arbeitslosenquote im September 2026 bei 5,7 Prozent. Die Stadt spricht von einer erneut schwachen Herbstbelebung, gleichzeitig entwickelt sich die Nachfrage nach Arbeitskräften positiv.

Aufschlussreicher ist ein Detail, das das Statistische Amt München ausgewertet hat: Im September 2025 hatten 28,1 Prozent der Arbeitslosen in München einen Hochschulabschluss. Vier Jahre zuvor waren es 19,1 Prozent. Das Amt folgert daraus, dass ein Studium in München keine Beschäftigungsgarantie mehr ist.

Für Personalverantwortliche im Mittelstand ist das eine gute und eine schlechte Nachricht zugleich. Für breit einsetzbare Profile, etwa im Controlling, im Projektmanagement oder in der IT-Administration, ist die Auswahl tatsächlich größer geworden. Für eine Werkleitung mit Spritzguss-Erfahrung, eine Leitung Einkauf mit Zuliefererhintergrund oder eine kaufmännische Geschäftsführung, die eine Nachfolge im Familienunternehmen mitträgt, gilt das kaum. Wer solche Rollen gut ausfüllt, wird selten freigesetzt, und falls doch, hat er nach wenigen Wochen mehrere Angebote.

Wo der Markt für Führungskräfte in Oberbayern eng bleibt

Mittelfristig verschiebt sich das Verhältnis wieder zulasten der Arbeitgeber. Die Studie „Regionale Arbeitslandschaften“, die die Prognos AG im Auftrag der vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft erstellt hat, beziffert die Fachkräftelücke in Oberbayern für 2025 auf 68.350 Personen. Bis 2035 wächst sie auf 80.250. Damit ist Oberbayern laut vbw die am stärksten betroffene Region im Freistaat, Engpässe erwartet die Studie in 25 von 36 Berufshauptgruppen. In den Ballungszentren steigt das Arbeitskräfteangebot zwar, ein echtes Überangebot sieht die Studie aber nirgends in Bayern.

Dazu kommt eine Münchner Eigenheit: Der Kandidatenmarkt endet nicht an der Stadtgrenze. Zum 30. Juni 2025 pendelten laut Statistischem Amt 464.210 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte zur Arbeit nach München ein. Zum Vergleich: Ende 2025 hatten rund 973.000 Beschäftigte ihren Arbeitsort in München. Knapp die Hälfte der Arbeitsplätze in der Stadt ist also mit Menschen besetzt, die außerhalb wohnen. Für die Suche heißt das: Wer nur in München sucht, übersieht einen großen Teil der Leute, die für die Position infrage kommen.

Besonders deutlich zeigt sich das in den Branchen, die den Münchner Raum industriell prägen:

  • Automobilzulieferer, die Produktportfolios und Werke gerade umbauen und dafür Führungskräfte mit Transformationserfahrung brauchen (mehr dazu auf unserer Seite Personalberatung Automotive)
  • Maschinen- und Anlagenbau sowie Automation, vom Sensorhersteller bis zum Systemintegrator
  • Nachbesetzungen, die vertraulich laufen müssen, weil die bisherige Stelleninhaberin noch im Amt ist

Wie arbeitet ein Headhunter in München, wenn die Stellenanzeige nicht reicht?

Der Kern ist die Direktansprache: Der Berater identifiziert Personen, die eine vergleichbare Rolle heute schon ausfüllen, und spricht sie persönlich an. Wie dieser Prozess Schritt für Schritt abläuft, von der Zielfirmenliste bis zum ersten Gespräch, beschreibt unser Beitrag zur Direktansprache von Kandidaten. Im Raum München kommen zwei Besonderheiten hinzu.

Erstens konkurriert ein Mittelständler hier um dieselben Leute wie Großkonzerne mit bekannten Namen und hohem Gehaltsniveau. Ein Headhunter muss im Gespräch deshalb früh herausarbeiten, was die Position einem Kandidaten bietet, das er im Konzern nicht bekommt: kürzere Entscheidungswege, mehr Verantwortung pro Kopf, oft auch einen kürzeren Arbeitsweg.

Zweitens entscheidet das Tempo auf Unternehmensseite. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) nennt in seiner Marktstudie 2026 Unsicherheit, Budgetrestriktionen, aufgeschobene Mandate und längere Entscheidungsprozesse bei den Kunden als Hauptgründe dafür, dass vorhandener Personalbedarf häufig verzögert umgesetzt wird. Ein guter Kandidat, der zwischen zwei Gesprächen sechs Wochen auf Rückmeldung wartet, unterschreibt in der Zwischenzeit oft woanders. Wenn Sie einen Headhunter beauftragen, planen Sie deshalb die Interviewtermine Ihrer Geschäftsführung gleich mit ein.

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis

Anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein Automobilzulieferer aus dem Münchner Umland mit rund 600 Beschäftigten sucht eine neue Leitung Einkauf. Auf die eigene Anzeige kommen über 80 Bewerbungen, viele davon von gut qualifizierten Leuten aus Konzernen, die gerade Stellen abbauen. Keiner der Bewerber hat allerdings in einem mittelständischen Unternehmen Lieferanten entwickelt oder Preisverhandlungen ohne große Einkaufsabteilung im Rücken geführt. Die Direktansprache konzentriert sich deshalb auf Einkaufsleiter bei Zulieferern ähnlicher Größe zwischen Augsburg und Rosenheim. Die spätere Besetzung kommt aus einem Unternehmen, das gar nicht auf der ursprünglichen Wunschliste des Mandanten stand.

„Viele Unternehmen bekommen auf eine Anzeige im Moment spürbar mehr Bewerbungen als früher. Das eigentliche Problem ist aber nicht die Menge, sondern dass fast niemand darunter ist, der genau diese Rolle schon einmal getragen hat.“ So beschreibt es ein Berater am Münchner Standort von Schlagheck + Radtke (Zitat zur Veranschaulichung, Name aus Diskretionsgründen nicht genannt).

Woran erkennen Sie den passenden Headhunter in München?

Der Markt für Personalberatung sortiert sich gerade neu. Laut BDU ist die Zahl der Personalberatungen in Deutschland 2025 um rund 200 auf 1.975 gesunken, Executive Search macht weiterhin 79 Prozent des Branchenumsatzes aus. Entsprechend groß sind die Unterschiede zwischen den Anbietern. Prüfen Sie vor der Beauftragung vor allem diese Punkte:

  • Kennt der Berater Ihre Branche? Lassen Sie sich vergleichbare Mandate nennen, gern anonymisiert, und achten Sie darauf, ob er die technischen Anforderungen der Rolle ohne Nachfragen versteht.
  • Gibt es vor der ersten Ansprache eine abgestimmte Zielfirmenliste? Sie zeigt, wo gesucht wird und ob der Suchradius über München hinausreicht.
  • Werden alle präsentierten Kandidaten persönlich interviewt, bevor Sie die Unterlagen sehen?
  • Sind Honorar, Zahlungsraten und eine mögliche Nachbesetzungsgarantie vorab schriftlich geregelt?
  • Haben Sie einen festen Ansprechpartner, der das Mandat vom Briefing bis zur Vertragsunterschrift begleitet?

Wie Executive Search bei Schlagheck + Radtke methodisch aufgebaut ist, sehen Sie auf unserer Seite zu Executive Search.

Häufige Fragen zum Headhunter in München

Was kostet ein Headhunter in München?

Das Honorar zahlt immer das beauftragende Unternehmen, nie der Kandidat. Bemessen wird es in der Regel am Jahreszielgehalt der Position, bei Executive-Search-Mandaten meist in Raten über den Projektverlauf. Laut BDU liegt der Schwerpunkt der Branche bei Positionen mit einem Zieleinkommen zwischen 100.000 und 250.000 Euro. Die gängigen Honorarmodelle erklärt unser Beitrag Was ist ein Headhunter? ausführlicher.

Wie schnell liefert ein Headhunter passende Kandidaten?

Bei Schlagheck + Radtke liegen die entscheidenden Kandidatenprofile in der Regel nach vier bis sechs Wochen vor. Danach hängt die Dauer vor allem von Ihrem eigenen Entscheidungsprozess und von der Kündigungsfrist des Kandidaten ab. Planen Sie diese Frist von Anfang an in Ihren Zeitplan ein.

Sucht ein Headhunter in München nur in der Stadt?

Nein. Fast die Hälfte der Beschäftigten mit Arbeitsort München pendelt von außerhalb ein, der relevante Markt umfasst also mindestens das gesamte Umland. Für sehr spezielle Profile wird bundesweit oder international gesucht, bei Schlagheck + Radtke auch über das internationale Netzwerk Praxi Alliance.

Lohnt sich ein Headhunter, wenn auf meine Anzeige viele Bewerbungen kommen?

Das hängt von der Position ab. Kommen darunter Bewerber, die die Rolle in einem vergleichbaren Unternehmen schon ausgefüllt haben, brauchen Sie wahrscheinlich keinen Headhunter. Sind es vor allem Quereinsteiger oder Kandidaten aus ganz anderen Unternehmensgrößen, lohnt sich ein Blick in den Teil des Marktes, der sich gar nicht bewirbt.

Ihre Vakanz in München besprechen

Sie haben eine Schlüsselposition im Raum München zu besetzen und die üblichen Kanäle bringen nicht die richtigen Leute? Unser Büro in der Prinzregentenstraße 54 betreut Unternehmen aus Automotive und Maschinenbau, mit festem Ansprechpartner und 24 Monaten Garantie auf jede Besetzung. Sprechen Sie mit Sebastian Radtke unter 089 / 45 20 57 80 oder nehmen Sie über unsere Seite Personalberatung München Kontakt auf. Das erste Gespräch ist unverbindlich.

Sebastian Radtke, Geschäftsführer von Schlagheck + Radtke

Was kann ich für Sie tun?

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Ihr Sebastian Radtke

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Entgelttransparenzrichtlinie beim Recruiting

Führungskraft reicht beim Gehaltsgespräch im Vorstellungsgespräch ein Dokument über den Tisch

„Was verdienen Sie aktuell?“ Kaum eine Frage fällt in Gesprächen mit Führungskräften so selbstverständlich. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie untersagt sie, und Deutschland hat die Frist, die Richtlinie in deutsches Recht zu übertragen, am 7. Juni 2026 verstreichen lassen. Für Arbeitgeber entsteht damit eine unbequeme Zwischenzeit.

Kurz gesagt: Ein deutsches Umsetzungsgesetz gibt es noch nicht. Für private Arbeitgeber gilt formal weiter das Entgelttransparenzgesetz von 2017. Die Richtlinie verlangt aber künftig, dass Bewerber das Einstiegsgehalt oder eine Spanne erfahren, und verbietet die Frage nach dem bisherigen Gehalt. Wer Führungspositionen besetzt, sollte seinen Auswahlprozess schon jetzt darauf umstellen.

Inhalt

Was gilt seit dem 7. Juni 2026 wirklich?

Die Richtlinie (EU) 2023/970 ist seit Juni 2023 in Kraft. Nach Artikel 34 hätten die Mitgliedstaaten ihre Vorschriften bis zum 7. Juni 2026 anpassen müssen. Deutschland hat das nicht geschafft. Eine Kabinettsberatung war zunächst für den 24. Juni 2026 geplant und wurde laut Personalwirtschaft auf August verschoben. Im Juli antwortete die Bundesregierung auf eine Kleine Anfrage, das Familienministerium habe die Vorbereitungen für einen Gesetzentwurf getroffen und kläre noch einzelne Fragen. Erst danach beginne das Gesetzgebungsverfahren (heute im bundestag, 16. Juli 2026). Einen vom Kabinett beschlossenen Entwurf haben wir bis Redaktionsschluss Ende September 2026 nicht gefunden.

Weil in der Debatte ständig Daten durcheinandergehen, lohnt es sich, drei Ebenen zu trennen:

  • Frist für den Gesetzgeber: 7. Juni 2026. Sie ist abgelaufen. Das betrifft zunächst den Staat, nicht Ihr Unternehmen.
  • Pflichten für private Arbeitgeber: Sie entstehen im Grundsatz erst mit dem deutschen Umsetzungsgesetz. Bis dahin gilt das Entgelttransparenzgesetz von 2017 mit seinem Auskunftsanspruch in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten. Gerichte müssen bestehendes Recht allerdings richtlinienkonform auslegen, dazu mehr im nächsten Abschnitt.
  • Berichtspflicht zum Entgeltgefälle: Die Richtlinie staffelt sie nach Größe. Arbeitgeber mit 250 oder mehr Beschäftigten berichten erstmals bis zum 7. Juni 2027 und danach jährlich, solche mit 150 bis 249 Beschäftigten ebenfalls bis zum 7. Juni 2027 und danach alle drei Jahre. Für 100 bis 149 Beschäftigte ist der erste Termin der 7. Juni 2031. Ob der deutsche Gesetzgeber diese Daten unverändert übernimmt, steht noch nicht fest.

Für die Personalauswahl ist die mittlere Ebene die spannende. Denn die Regeln zum Recruiting sind in der Richtlinie so klar formuliert, dass wenig Spielraum für eine abweichende Umsetzung bleibt.

Was die Richtlinie im Recruiting verlangt

Artikel 5 regelt die „Entgelttransparenz vor der Beschäftigung“. Er gilt ausdrücklich auch für Stellenbewerber, also für Menschen, die noch gar nicht bei Ihnen arbeiten. Für Ihren Auswahlprozess sind diese Vorgaben relevant:

  • Bewerber haben Anspruch auf Information über das Einstiegsentgelt oder dessen Spanne, beruhend auf objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien, und gegebenenfalls über den angewandten Tarifvertrag. Als Wege nennt die Richtlinie die Stellenausschreibung, die Zeit vor dem Vorstellungsgespräch oder „auf andere Weise“.
  • Der Arbeitgeber darf Bewerber nicht nach ihrer Entgeltentwicklung in laufenden oder früheren Beschäftigungsverhältnissen fragen. Laut Erwägungsgrund 33 soll er auch nicht proaktiv versuchen, diese Information anderweitig zu beschaffen.
  • Ausschreibungen und Berufsbezeichnungen müssen geschlechtsneutral sein, das Verfahren diskriminierungsfrei.

Die eigentliche Schärfe steckt in Artikel 18. Verletzt ein Arbeitgeber diese Transparenzpflichten und kommt es zum Streit über Entgeltdiskriminierung, muss er beweisen, dass keine Diskriminierung vorliegt. Ausgenommen sind nur Verstöße, die offensichtlich unbeabsichtigt und geringfügig waren. Wer die Gehaltsfrage routinemäßig stellt, verschlechtert also seine Position in einem späteren Verfahren.

Gilt das schon heute? Arbeitsrechtler der Kanzlei Görg halten es laut dem oben verlinkten Beitrag in Personalwirtschaft für möglich, dass Gerichte das Frageverbot und die Pflicht zur Gehaltsangabe bereits aus vorvertraglichen Pflichten des BGB herleiten (§§ 311 Abs. 2 und 241 Abs. 2). Einzelne BAG-Richter vertreten diese Sicht, in der Fachliteratur ist sie umstritten. Sicher ist das also nicht. Nur: Wer heute eine Führungskraft einstellt, beschäftigt sie auch dann noch, wenn das Gesetz längst gilt.

Warum die Suche nach Führungskräften besonders betroffen ist

Bei tariflich bezahlten Stellen ändert sich wenig, die Gehälter stehen ohnehin in Tabellen. Bei außertariflichen Positionen sieht das anders aus. Wer einen Werkleiter, eine kaufmännische Geschäftsführerin oder einen Head of Engineering sucht, verhandelt meist frei. Der bequemste Anker dieser Verhandlung war bisher das aktuelle Gehalt des Kandidaten, gern ergänzt um Bonus, Dienstwagen und Altersvorsorge.

Genau diese Bestandteile erfasst die Richtlinie. Unter „Entgelt“ fallen neben dem Grundgehalt ausdrücklich ergänzende und variable Bestandteile; Erwägungsgrund 21 nennt unter anderem Boni und Betriebsrenten. Nach unserer Lesart betrifft das Frageverbot deshalb auch die klassische Nachfrage nach Zielbonus und Firmenwagen.

Der Hintergrund: Frauen verdienten 2025 laut Statistischem Bundesamt pro Stunde im Schnitt 16 Prozent weniger als Männer, in der Privatwirtschaft 17 Prozent. Rechnet man Unterschiede bei Beruf, Branche, Teilzeit und Anforderungsniveau heraus, bleiben 6 Prozent, die das statistische Modell nicht erklärt. Wer sich bei jeder neuen Stelle am letzten Gehalt orientiert, trägt eine einmal entstandene Lücke von Arbeitgeber zu Arbeitgeber weiter.

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis, anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein mittelständischer Maschinenbauer sucht eine Leitung für die Konstruktion. Zwei Kandidaten kommen in die Endrunde, fachlich gleichauf. Die Kandidatin arbeitet bei einem kleineren Familienunternehmen mit spürbar niedrigerem Gehaltsniveau, der Kandidat bei einem Konzernzulieferer. Orientiert sich das Angebot am bisherigen Gehalt, liegen schnell mehrere Zehntausend Euro zwischen zwei Angeboten für dieselbe Rolle. Unter den neuen Regeln wird genau diese Differenz zum Risiko, sobald jemand nach dem Durchschnittsgehalt vergleichbarer Positionen fragt.

Unsere Position dazu ist eindeutig. Die Gehaltshistorie war schon immer ein schwacher Anker. Sie sagt viel über die Vergütungspolitik des bisherigen Arbeitgebers und wenig über den Wert der Rolle, die Sie besetzen wollen. Die Richtlinie zwingt Unternehmen, eine Frage zu beantworten, die sie ohnehin zuerst hätten stellen sollen: Was ist uns diese Position wert?

Bleibt die Frage, ob ein Personalberater weiter nach dem Gehalt fragen darf, wenn der Arbeitgeber es nicht mehr darf. Die Richtlinie richtet sich an den Arbeitgeber, verpflichtet ihn über Erwägungsgrund 33 aber auch, keine Informationen zur Gehaltshistorie proaktiv einzuholen. Eine Suche über Dritte, bei der genau diese Information beschafft und weitergegeben wird, halten wir deshalb für keinen sicheren Umweg. Verbindlich klären wird das erst das deutsche Gesetz oder die Rechtsprechung.

Wie läuft eine Gehaltsverhandlung ohne Gehaltshistorie ab?

Der Ablauf verschiebt sich nach vorn. Die Vergütung wird nicht mehr am Ende aus dem Lebenslauf abgeleitet, sondern steht fest, bevor die erste Ansprache rausgeht. In der Praxis heißt das:

  1. Stelle bewerten. Artikel 4 nennt vier Kriterien für den Wert von Arbeit: Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Halten Sie schriftlich fest, wie die Position darin einzuordnen ist.
  2. Spanne festlegen. Leiten Sie daraus ein Gehaltsband ab und gleichen Sie es mit Marktdaten ab. Für außertarifliche Führungsrollen im Mittelstand fehlen oft interne Vergleichswerte, dann helfen externe Gehaltsbenchmarks.
  3. Spanne früh nennen. Viele Führungspositionen werden diskret und ohne öffentliche Ausschreibung besetzt. Dann gehört die Spanne spätestens in das erste qualifizierte Gespräch, noch vor dem Interview beim Unternehmen.
  4. Nach der Erwartung fragen. Die Richtlinie untersagt die Frage nach der Entgeltentwicklung in bisherigen Beschäftigungsverhältnissen. Die Frage nach der Gehaltsvorstellung nennt sie nicht.
  5. Abweichungen begründen. Laut Erwägungsgrund 32 bleibt es möglich, ein Gehalt außerhalb der genannten Spanne zu verhandeln. Dokumentieren Sie dann, warum: seltene Spezialkenntnis, zusätzliche Verantwortung, ein Standortwechsel.

Für die Direktansprache hat das einen angenehmen Nebeneffekt. Wer passive Kandidaten anspricht, konkurriert mit deren sicherer Stelle. Eine klare Gehaltsspanne im ersten Gespräch spart beiden Seiten Wochen, wenn die Vorstellungen weit auseinanderliegen.

Was Sie jetzt vorbereiten sollten

Ein Großprojekt ist das nicht. Die meisten Anpassungen betreffen Formulare, Leitfäden und Gewohnheiten. Prüfen Sie diese Punkte, bevor Sie die nächste Führungsposition besetzen:

  • Felder wie „aktuelles Gehalt“ oder „letzter Bonus“ aus Bewerbungsformularen und Bewerbermanagementsystem entfernen
  • Interviewleitfäden anpassen und die Gehaltsfrage durch die Frage nach der Erwartung ersetzen
  • für jede außertarifliche Position eine dokumentierte Stellenbewertung und ein Gehaltsband anlegen
  • Stellenanzeigen und Berufsbezeichnungen auf geschlechtsneutrale Formulierung prüfen
  • externe Dienstleister, von der Personalberatung bis zum Assessment-Anbieter, über die neuen Regeln informieren
  • Begründungen für Gehaltsunterschiede zwischen vergleichbaren Positionen schriftlich festhalten

Der letzte Punkt reicht über das Recruiting hinaus. Sobald das Gesetz gilt, können Beschäftigte nach Artikel 7 Auskunft über die durchschnittlichen Gehälter vergleichbarer Kollegen verlangen, aufgeschlüsselt nach Geschlecht. Die Antwort muss innerhalb von zwei Monaten kommen. Jede Einstellung, die Sie heute ohne nachvollziehbare Begründung verhandeln, kann dann Gegenstand einer solchen Anfrage werden.

Wie eine strukturierte Suche von der Stellenbewertung bis zum Vertrag abläuft, beschreiben wir im Beitrag Personalberatung: Was sie leistet und wann sie sich lohnt.

Hinweis: Dieser Beitrag gibt den Stand der Gesetzgebung Ende September 2026 wieder und ersetzt keine Rechtsberatung.

Häufige Fragen

Gilt die Entgelttransparenzrichtlinie schon für mein Unternehmen?

Für private Arbeitgeber entstehen neue Pflichten grundsätzlich erst mit dem deutschen Umsetzungsgesetz. Bis dahin gilt das Entgelttransparenzgesetz von 2017. Gerichte legen bestehendes Recht aber im Licht der Richtlinie aus, und einzelne Stimmen leiten Pflichten im Bewerbungsprozess schon heute aus dem BGB ab. Eine Vorbereitung ist daher sinnvoll.

Darf ich Bewerber nach ihrer Gehaltsvorstellung fragen?

Die Richtlinie verbietet die Frage nach dem Gehalt in laufenden oder früheren Beschäftigungsverhältnissen. Die Frage nach der Gehaltsvorstellung ist dort nicht untersagt. Stellen Sie sie am besten, nachdem Sie selbst die Spanne für die Position genannt haben.

Muss die Gehaltsspanne in der Stellenanzeige stehen?

Nicht zwingend. Die Richtlinie nennt die Stellenausschreibung als eine Möglichkeit, erlaubt aber auch die Information vor dem Vorstellungsgespräch oder auf anderem Weg. Entscheidend ist, dass Bewerber die Spanne kennen, bevor über das Gehalt verhandelt wird. Wie Deutschland das konkret regelt, zeigt erst das Umsetzungsgesetz.

Gilt das Frageverbot auch für Headhunter?

Die Richtlinie adressiert den Arbeitgeber. Sie untersagt ihm aber auch, Informationen zur Gehaltshistorie proaktiv einzuholen. Eine Personalberatung als Umweg zu nutzen, ist deshalb rechtlich riskant. Seriöse Berater stellen ihren Prozess auf Gehaltsspannen und Erwartungen um.

Ab wann müssen Mittelständler über den Gender Pay Gap berichten?

Nach der Richtlinie berichten Arbeitgeber mit 150 bis 249 Beschäftigten erstmals bis zum 7. Juni 2027, solche mit 100 bis 149 Beschäftigten bis zum 7. Juni 2031, jeweils danach alle drei Jahre. Unter 100 Beschäftigten ist der Bericht freiwillig, sofern der deutsche Gesetzgeber nichts anderes festlegt. Die endgültigen Termine für Deutschland bestimmt das Umsetzungsgesetz.

Führungspositionen transparent und passgenau besetzen

Sie planen die Besetzung einer Schlüsselposition und möchten Vergütung und Auswahlprozess von Anfang an auf die neuen Regeln ausrichten? Schlagheck + Radtke begleitet Unternehmen im Executive Search von der Stellenbewertung bis zur Vertragsunterzeichnung und erstellt im Rahmen des HR-Consultings Gehaltsbenchmarks für Ihre Position. Sprechen Sie mit uns in Düsseldorf, München oder Ulm: Kontakt aufnehmen.

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Was ist ein Headhunter? Definition und Begriff

Grafik: rotes Fragezeichen mit Fadenkreuz zum Thema „Was ist ein Headhunter?“

1.975 Personalberatungen zählt die Branche in Deutschland aktuell, meldet der Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU). Rund drei Viertel ihres Umsatzes verdienen sie mit einer einzigen Disziplin: Executive Search, im Alltag meist Headhunting genannt.

Kurz beantwortet: Ein Headhunter ist ein Personalberater, der im Auftrag eines Unternehmens gezielt einzelne Fach- oder Führungskräfte anspricht, die selbst gar nicht auf Jobsuche sind. Bezahlt wird er vom Unternehmen, nicht vom Kandidaten. Der Begriff wird umgangssprachlich oft mit „Personalvermittlung" gleichgesetzt, meint in der Praxis aber ein enger gefasstes Mandat: Direktansprache statt Bewerberdatenbank.

Inhalt:

Was ist ein Headhunter? Definition und Begriff

Wörtlich übersetzt heißt Headhunter „Kopfjäger": ein Bild, das die Arbeitsweise ziemlich genau trifft. Statt Bewerbungen abzuwarten, sucht der Headhunter aktiv nach Personen, die eine bestimmte Position schon heute ausfüllen könnten, meist bei einem anderen Arbeitgeber. Formal ist „Headhunter" keine geschützte Berufsbezeichnung, sondern ein umgangssprachlicher Name für Personalberater, die sich auf Direktansprache spezialisiert haben. In Stellenanzeigen, auf LinkedIn-Profilen und in der Alltagssprache wird der Begriff entsprechend uneinheitlich verwendet, was die Verwirrung um die Abgrenzung zu Personalvermittlung und Executive Search zusätzlich befeuert.

Der BDU unterscheidet die Branche nach Umsatzgrößen: Top-25-Häuser mit mehr als 7,5 Millionen Euro Jahresumsatz, mittelgroße Beratungen zwischen 1 und 7,5 Millionen Euro und Boutiquen mit weniger als 1 Million Euro. Von den 1.975 Personalberatungen in Deutschland gehört die überwiegende Mehrheit zur letzten Gruppe: kleine, oft branchenspezialisierte Teams, zu denen auch die meisten inhabergeführten Executive-Search-Beratungen im Mittelstand zählen. Die Zahl der Anbieter ist gegenüber dem Vorjahr um rund 200 gesunken, die Beschäftigtenzahl in der Branche auf etwa 14.225. Das spricht dafür, dass sich der Markt gerade stärker konsolidiert als noch vor einigen Jahren.

Was macht ein Headhunter konkret?

Der Kern der Arbeit ist Recherche, nicht Vertrieb. Bevor ein Headhunter jemanden anspricht, kartiert er den relevanten Markt: Wer arbeitet bei welchem Wettbewerber in einer vergleichbaren Rolle, wer wurde kürzlich befördert, wer passt fachlich und von der Führungsspanne her. Erst danach beginnt die eigentliche Ansprache. In größeren Beratungen teilen sich meist ein Consultant, der das Mandat verantwortet, und ein Researcher, der die Marktkartierung übernimmt, diese Arbeit; in kleineren, spezialisierten Häusern läuft beides häufig in einer Hand zusammen.

  • Anforderungsprofil gemeinsam mit dem Auftraggeber erarbeiten, meist über ein ausführliches Briefing-Gespräch zu Aufgabe, Unternehmenskultur und Führungsspanne
  • Marktkartierung und Identifikation potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten, oft branchenübergreifend über Netzwerke, Fachverbände und Plattformen wie LinkedIn
  • Diskrete telefonische oder persönliche Erstansprache, verbunden mit einem ersten Eignungsscreening
  • Vertiefende Interviews, teils ergänzt um Managementdiagnostik oder strukturierte Referenzgespräche
  • Präsentation einer Shortlist beim Auftraggeber und Begleitung bis zur Vertragsunterschrift

Wie wenig deutsche Unternehmen diesen Kanal bislang ausschöpfen, zeigt eine Befragung von CleverConnect aus dem Jahr 2023, über die die Fachzeitschrift Personalwirtschaft berichtete: Nur 20 Prozent der befragten Berufstätigen in Deutschland gaben an, jemals per Active Sourcing kontaktiert worden zu sein. In Frankreich waren es 27 Prozent, in Italien 24. Direktansprache ist hierzulande also weiterhin ein Kanal mit deutlich ausbaufähiger Reichweite, kein Massenphänomen. Für Unternehmen bedeutet das im Umkehrschluss: Wer gezielt sucht, trifft seltener auf bereits mehrfach angesprochene Kandidatinnen und Kandidaten als in Ländern mit intensiverer Sourcing-Kultur.

Headhunter, Personalvermittlung oder Executive Search – wo liegt der Unterschied?

In Stellenanzeigen und Alltagssprache werden alle drei Begriffe munter durcheinandergeworfen. Sauber getrennt sieht die Sache so aus:

Begriff Wer sucht? Wer zahlt? Typische Zielpositionen
Personalvermittlung Bewerber melden sich meist selbst, Vermittler gleicht mit offenen Stellen ab In der Regel das Unternehmen, teils erst bei erfolgreicher Vermittlung Fachkräfte, Sachbearbeitung, mittlere Ebenen
Headhunter / Direktansprache Aktive, gezielte Ansprache einzelner Personen im Markt Ausschließlich das beauftragende Unternehmen Spezialisten, Fach- und Führungskräfte
Executive Search Wie Headhunter, mit strukturierter Methodik und meist Managementdiagnostik Ausschließlich das beauftragende Unternehmen Geschäftsführung, Führungskräfte oberer Ebenen

In der Praxis überschneiden sich Headhunter und Executive Search stark: Viele Beratungen, auch Schlagheck + Radtke mit den Branchenschwerpunkten Automotive, Maschinenbau, Medizintechnik, Bauwesen, Kunststoff/Chemie und IT, verwenden die Begriffe je nach Zielgruppe synonym. Der BDU hält fest, dass Executive Search mit 79 Prozent Umsatzanteil das mit Abstand wichtigste Geschäftsfeld der Branche bleibt, deutlich vor klassischer Personalvermittlung. Der praktische Unterschied zur Personalvermittlung zeigt sich vor allem am Startpunkt der Suche: Eine Personalvermittlung arbeitet meist mit einem Pool an Bewerberinnen und Bewerbern, die bereits Interesse signalisiert haben. Ein Headhunter beginnt bei null, mit einer Liste von Namen, die von der Zielposition her gedacht ist, nicht vom vorhandenen Kandidatenpool.

Wie läuft eine Headhunter-Beauftragung ab?

  1. Erstgespräch und Briefing: Anforderungsprofil, Unternehmenskultur, Gehaltsrahmen und Zeitplan werden gemeinsam festgelegt
  2. Marktanalyse und Erstellung einer Long-list potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten anhand des Anforderungsprofils
  3. Diskrete Direktansprache und telefonisches Erstscreening, meist außerhalb der üblichen Bürozeiten der angesprochenen Person
  4. Persönliche Interviews, gegebenenfalls ergänzt um Managementdiagnostik oder fachliche Tests
  5. Präsentation einer Shortlist von meist drei bis fünf Personen inklusive Einschätzung zu Passung und Motivation
  6. Vorstellungsgespräche beim Auftraggeber und Begleitung der Vertragsverhandlung
  7. Begleitung in der Onboarding-Phase, oft ergänzt um eine vertragliche Nachbesetzungsgarantie, falls die Zusammenarbeit innerhalb einer festgelegten Frist scheitert

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis, anonymisiert und zur Veranschaulichung: Ein mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen sucht eine neue Produktionsleitung, die aktuelle Stelleninhaberin geht in den Ruhestand, die interne Ausschreibung bleibt erfolglos. Der Headhunter identifiziert im Markt gezielt Kandidaten mit vergleichbarer Führungsspanne bei Wettbewerbern und Zulieferern, führt die Erstansprache diskret außerhalb der Arbeitszeit und präsentiert nach wenigen Wochen eine Shortlist von vier Personen. Zwei davon kannte das Unternehmen zuvor nicht, obwohl beide in derselben Region arbeiteten. So einen Treffer erzielt eine klassische Stellenanzeige kaum, weil beide Personen zum Zeitpunkt der Ansprache gar nicht aktiv gesucht hatten.

„Die meisten Mittelständler kommen nicht präventiv zu uns, sondern wenn die Position schon mehrere Wochen unbesetzt ist und die üblichen Kanäle nichts mehr hergeben" – ein Executive Search Consultant bei Schlagheck + Radtke (Name aus Diskretionsgründen als Beispiel anonymisiert).

Was kostet ein Headhunter?

Suchen Sie selbst eine neue Position und wurden von einem Headhunter angesprochen, lautet die Antwort einfach: Sie zahlen nichts. Das Honorar zahlt ausnahmslos das beauftragende Unternehmen. Üblich sind in der Branche im Kern zwei Modelle: ein reines Erfolgshonorar, fällig erst mit Vertragsunterschrift des Kandidaten, oder ein Retainer-Modell mit Ratenzahlung über den Projektverlauf. Bei Executive-Search-Mandaten ist das Retainer-Modell die Regel, häufig aufgeteilt in drei Raten: bei Auftragserteilung, bei Präsentation der Shortlist und bei Vertragsunterschrift. Der Grund liegt in der Natur der Arbeit: Marktkartierung, diskrete Ansprache und Diagnostik entstehen als Aufwand unabhängig davon, ob die Suche am Ende erfolgreich verläuft, und müssen deshalb auch unabhängig vom Ausgang finanziert werden.

Ein Blick auf die tatsächliche Marktausrichtung hilft Ihnen bei der Einordnung, für welche Positionen sich ein solches Mandat überhaupt lohnt: Laut BDU konzentriert sich das Kerngeschäft der Branche auf Jahreseinkommen zwischen 100.000 und 250.000 Euro, Mandate unterhalb von 100.000 Euro spielen nur eine untergeordnete Rolle. Wer eine Sachbearbeiterstelle besetzen will, landet also eher bei einer klassischen Personalvermittlung als bei einem Executive-Search-Mandat.

Wann lohnt sich ein Headhunter für den Mittelstand?

Nicht jede offene Stelle braucht Direktansprache. Prüfen Sie vor der Beauftragung, ob eines oder mehrere der folgenden Kriterien auf Ihre Vakanz zutreffen:

  • Die Position ist fachlich oder in der Führungsspanne so speziell, dass der aktive Bewerbermarkt kaum passende Profile hergibt
  • Die Nachbesetzung muss diskret laufen, etwa weil die aktuelle Stelleninhaberin noch im Amt ist
  • Eigene Ausschreibungen und Jobportale blieben über Wochen erfolglos
  • Branchenkenntnis und ein bestehendes Netzwerk in der Zielbranche sind wichtiger als die schiere Zahl an Bewerbungen
  • Die Stelle liegt in einem Gehaltssegment, in dem laut BDU ohnehin die meisten Mandate der Branche angesiedelt sind, also oberhalb von rund 100.000 Euro Jahresgehalt

Für kleinere, gut über den Arbeitsmarkt zu besetzende Stellen ist der Aufwand eines Executive-Search-Mandats dagegen selten gerechtfertigt. Werfen Sie hier zunächst einen Blick in den eigenen Bewerberpool und in klassische Stellenportale, bevor Sie die Direktansprache in Betracht ziehen. Wie eine Personalberatung darüber hinaus unterstützen kann und wann sich die Beauftragung überhaupt lohnt, hängt am Ende stark vom Einzelfall ab, von der Dringlichkeit der Vakanz bis zur Frage, wie wichtig Diskretion gegenüber dem eigenen Team ist.

Häufige Fragen zu Headhuntern

Muss ich als Bewerber etwas bezahlen, wenn mich ein Headhunter kontaktiert?
Nein. Das Honorar trägt in jedem Fall das Unternehmen, das den Auftrag erteilt hat. Seriöse Headhunter verlangen von Kandidatinnen und Kandidaten keine Zahlung, weder für die Ansprache noch für die Vermittlung.

Woran erkenne ich einen seriösen Headhunter?
An Transparenz über den Auftraggeber, an einem konkreten Anforderungsprofil statt vager Versprechen und daran, dass er niemals Geld von der angesprochenen Person verlangt. Auch der Umgang mit vertraulichen Informationen zum aktuellen Arbeitgeber gibt Aufschluss über die Seriosität.

Wie lange dauert eine typische Executive-Search-Suche?
Das hängt stark von Position, Branche und Diskretionsanforderungen ab. Pauschale Wochenangaben sind mit Vorsicht zu genießen; realistischer ist ein Blick auf die eigene Ausgangslage im Erstgespräch mit der Beratung.

Arbeiten Headhunter nur für Großkonzerne?
Nein. Der überwiegende Teil der 1.975 deutschen Personalberatungen sind kleinere, spezialisierte Häuser, deren Mandate häufig aus dem Mittelstand kommen, nicht aus DAX-Konzernen.

Was ist der Unterschied zwischen Active Sourcing und Headhunting?
Active Sourcing ist die Technik der aktiven Kandidatensuche, etwa über Netzwerke oder Datenbanken. Headhunting bezeichnet das gesamte Beratungsmandat, zu dem Active Sourcing als ein Baustein neben Diagnostik und Begleitung gehört.

Sie besetzen aktuell eine Fach- oder Führungsposition, bei der die üblichen Kanäle nicht weiterhelfen? Schlagheck + Radtke begleitet mittelständische Unternehmen in den Branchen Automotive, Maschinenbau, Medizintechnik, Bauwesen, Kunststoff/Chemie und IT von der ersten Marktanalyse bis zum unterschriebenen Vertrag. Nehmen Sie Kontakt zu einem unserer Standorte in Düsseldorf/Meerbusch, München oder Ulm auf und besprechen Sie unverbindlich Ihre offene Position.

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Probezeit Kündigung: Fristen, Rechte & Fehler

Geschäftsmann unterschreibt ein Kündigungsschreiben an einem Schreibtisch mit Aktenordner und Taschenrechner.

Probezeit Kündigung: Fristen, Rechte und Fehler im Überblick

Die Probezeit Kündigung gehört zu den arbeitsrechtlichen Vorgängen, bei denen Arbeitgeber schnell ins Straucheln geraten. Kurze Fristen, formale Hürden, Sonderfälle. Vieles wirkt einfacher, als es ist. Wer in der Probezeit kündigt, hat zwar mehr Spielraum als danach, doch dieser Spielraum ist nicht grenzenlos. Ein formaler Fehler kann die Kündigung unwirksam machen und Kosten verursachen. Dieser Beitrag ordnet die wichtigsten Regeln, benennt die häufigsten Fehler und zeigt, was nach der Trennung noch zu erledigen ist. Sachlich, kompakt, aus Arbeitgebersicht.

Kündigung in der Probezeit: Was Arbeitgeber wissen müssen

In den ersten sechs Monaten eines Arbeitsverhältnisses gilt ein erleichtertes Kündigungsrecht. Das allgemeine Kündigungsschutzgesetz greift in dieser Phase noch nicht. Das bedeutet: Der Arbeitgeber kann in der Probezeit ohne Angabe eines Grundes kündigen und muss keine soziale Rechtfertigung liefern.

Genau darin liegt der Unterschied zur Kündigung nach der Probezeit. Danach braucht es einen anerkannten Kündigungsgrund, etwa betriebs-, personen- oder verhaltensbedingt. Während der Probezeit fällt diese Hürde weg. Die Trennung ist rechtlich leichter zu vollziehen.

Leicht heißt aber nicht formlos. Wer die Schriftform verletzt, die Frist falsch berechnet oder einen Sonderfall übersieht, riskiert eine unwirksame Kündigung. Dann läuft das Arbeitsverhältnis weiter, obwohl es beendet sein sollte.

Auf dem Spiel steht mehr als nur Verwaltungsaufwand. Eine gescheiterte Kündigung kostet Zeit, bindet Ressourcen und belastet das Verhältnis im Team. Für Personalverantwortliche lohnt sich daher der genaue Blick auf die Details.

Kündigungsfristen in der Probezeit: Gesetzliche Regelung im Überblick

Die gesetzliche Grundfrist ist klar geregelt. Nach § 622 Abs. 3 BGB beträgt die Kündigungsfrist während einer vereinbarten Probezeit zwei Wochen. Diese Frist gilt für beide Seiten, für Arbeitgeber wie Arbeitnehmer.

Wichtig ist der Unterschied zur regulären Frist. Ohne Probezeitvereinbarung gelten die längeren Grundfristen des § 622 BGB, in der Regel vier Wochen zum 15. oder zum Monatsende. Die verkürzte Zwei-Wochen-Frist setzt also eine wirksam vereinbarte Probezeit voraus.

Die Berechnung ist unkomplizierter, als viele annehmen. Die Zwei-Wochen-Frist ist nicht an ein bestimmtes Kalenderdatum gebunden. Sie läuft ab dem Tag, an dem die Kündigung dem Arbeitnehmer zugeht.

Ein Beispiel: Geht die Kündigung am Montag zu, endet das Arbeitsverhältnis vierzehn Tage später. Entscheidend ist der Zugang, nicht das Absendedatum. Daher sollten Arbeitgeber den Zugang immer dokumentieren, etwa durch persönliche Übergabe mit Zeugen.

Ein häufiger Fehler betrifft das Fristende. Die Kündigung muss noch innerhalb der Probezeit ausgesprochen werden. Der Zugang muss vor Ablauf der sechs Monate erfolgen. Das Ende der Frist selbst darf danach liegen.

Was gilt, wenn der Arbeitsvertrag kürzere oder längere Fristen vorsieht?

Vertragliche Abweichungen sind möglich, aber nicht in jede Richtung. Eine längere Frist als zwei Wochen kann der Arbeitsvertrag ohne Weiteres vorsehen. Viele Unternehmen vereinbaren etwa vier Wochen auch für die Probezeit.

Bei einer kürzeren Frist ist Vorsicht geboten. Einzelvertraglich lässt sich die Zwei-Wochen-Frist nicht unterschreiten. Eine Verkürzung ist grundsätzlich nur durch Tarifvertrag zulässig, und nur im dort festgelegten Rahmen.

Ein Sonderfall gilt für kurze Aushilfsverhältnisse. Hier erlaubt das Gesetz unter bestimmten Voraussetzungen abweichende Regelungen. Für die klassische Fest- oder Fachanstellung bleibt es jedoch bei der Zwei-Wochen-Grenze.

Für Arbeitgeber heißt das: Der Blick in den konkreten Vertrag und einen etwaigen Tarifvertrag ist Pflicht. Gilt eine längere Frist, ist diese maßgeblich. Wer die falsche Frist ansetzt, riskiert einen Streit über das Beendigungsdatum. Details dazu lassen sich in einer Übersicht zu Kündigungsfristen nachschlagen.

Wie lange darf die Probezeit maximal dauern?

Die gesetzliche Obergrenze liegt bei sechs Monaten. Länger darf eine Probezeit im Sinne der verkürzten Kündigungsfrist nach § 622 Abs. 3 BGB nicht vereinbart werden. Diese Grenze ist bewusst gesetzt und lässt sich nicht durch den Arbeitsvertrag verlängern.

Was passiert bei einer zu lang angesetzten Probezeit? Wird etwa eine Probezeit von acht Monaten vereinbart, bleibt die verkürzte Kündigungsfrist nur für die ersten sechs Monate anwendbar. Danach gelten die regulären Fristen.

Parallel dazu läuft eine zweite Frist mit. Der allgemeine Kündigungsschutz nach dem KSchG greift ab dem siebten Monat der Betriebszugehörigkeit, unabhängig davon, was im Vertrag zur Probezeit steht. Wer nach sechs Monaten kündigt, kündigt also nicht mehr im rechtlichen Sinne "in der Probezeit".

Kündigung durch den Arbeitgeber: Voraussetzungen und häufige Fehler

Auch die erleichterte Kündigung folgt festen Formvorgaben. Der wichtigste Punkt: die Schriftform nach § 623 BGB. Die Kündigung muss auf Papier stehen und eigenhändig unterschrieben sein. Eine Kündigung per E-Mail, WhatsApp oder SMS ist unwirksam.

Der zweite kritische Punkt ist der Zugang. Die Kündigung wird erst wirksam, wenn sie dem Arbeitnehmer tatsächlich zugeht. Bei persönlicher Übergabe gilt der Zugang sofort. Beim Postweg kommt es auf den Einwurf in den Briefkasten an, nicht auf die Abholung.

Typische Fehler kosten Arbeitgeber die Wirksamkeit. Dazu zählen:

  • Kündigung ohne eigenhändige Unterschrift oder nur als eingescannte Datei
  • Unterschrift durch eine nicht bevollmächtigte Person ohne Vollmachtsnachweis
  • Kein Nachweis über den Zugang beim Arbeitnehmer
  • Zugang erst nach Ablauf der Sechs-Monats-Grenze

Das Kündigungsschreiben selbst bleibt schlank. Es nennt die Vertragsparteien, erklärt die Kündigung eindeutig und benennt den Beendigungstermin oder verweist auf die geltende Frist. Formulierungen wie "hilfsweise ordentlich zum nächstmöglichen Zeitpunkt" schaffen Sicherheit, falls die Fristberechnung strittig wird.

Bei der Unterschrift ist Sorgfalt gefragt. Kündigt ein Prokurist oder Personalleiter, sollte die Vertretungsbefugnis erkennbar sein. Andernfalls kann der Arbeitnehmer die Kündigung zurückweisen. Eine Vorlage für ein Kündigungsschreiben kann formale Fehler von vornherein reduzieren.

Muss der Arbeitgeber einen Kündigungsgrund nennen?

Nein. In der Probezeit muss der Arbeitgeber keinen Kündigungsgrund angeben. Da das allgemeine Kündigungsschutzgesetz noch nicht greift, entfällt die Pflicht zur sozialen Rechtfertigung. Ein knappes Kündigungsschreiben ohne Begründung genügt.

Es gibt allerdings Grenzen. Die Kündigung darf nicht sittenwidrig oder treuwidrig sein. Und sie darf nicht gegen die Diskriminierungsverbote des AGG verstoßen. Eine Kündigung wegen Herkunft, Geschlecht, Religion, Alter oder Behinderung ist unzulässig, auch in der Probezeit.

Hinzu kommen Fälle des besonderen Kündigungsschutzes. Diese gelten unabhängig von der Probezeit und können eine Kündigung sperren, selbst wenn kein Grund genannt werden muss. Mehr dazu im folgenden Abschnitt.

Sonderfälle: Wenn der Kündigungsschutz auch in der Probezeit greift

Der besondere Kündigungsschutz kennt keine Probezeit. Bestimmte Personengruppen sind vom ersten Tag an geschützt. Wer das übersieht, kündigt ins Leere und riskiert erhebliche Folgen.

Schwangerschaft und Mutterschutz. Nach dem Mutterschutzgesetz ist die Kündigung einer Schwangeren grundsätzlich unzulässig. Der Schutz gilt auch in der Probezeit. Eine Kündigung ist nur mit vorheriger Zustimmung der zuständigen Behörde möglich. Kannte der Arbeitgeber die Schwangerschaft nicht, kann sie innerhalb einer bestimmten Frist noch nachträglich mitgeteilt werden.

Schwerbehinderung. Für schwerbehinderte Menschen greift der besondere Kündigungsschutz nach dem SGB IX. Dieser Schutz setzt allerdings erst nach sechs Monaten Betriebszugehörigkeit ein. In den ersten sechs Monaten ist eine Kündigung ohne Zustimmung des Integrationsamts also noch möglich.

Elternzeit. Wer sich in Elternzeit befindet oder diese wirksam verlangt hat, genießt Sonderkündigungsschutz. Auch hier ist eine Kündigung nur mit behördlicher Zustimmung zulässig, ebenfalls unabhängig von der Probezeit.

Die Konsequenzen eines Verstoßes sind eindeutig. Eine Kündigung ohne die erforderliche Zustimmung ist unwirksam. Das Arbeitsverhältnis besteht fort, und es können Ansprüche auf Annahmeverzugslohn entstehen. Für Arbeitgeber empfiehlt sich vor jeder Probezeitkündigung eine kurze Prüfung, ob ein Sonderfall vorliegt. Eine Beratung zum arbeitsrechtlichen Kündigungsschutz ist im Zweifel sinnvoll.

Fristlose Kündigung in der Probezeit: Wann ist sie zulässig?

Auch in der Probezeit ist eine außerordentliche, fristlose Kündigung möglich. Grundlage ist § 626 BGB. Sie setzt einen wichtigen Grund voraus, der es unzumutbar macht, das Arbeitsverhältnis auch nur bis zum Ende der zweiwöchigen Frist fortzusetzen.

Die Anforderungen sind hoch. Ein wichtiger Grund liegt nur bei schweren Pflichtverletzungen vor. In vielen Fällen ist zudem eine vorherige Abmahnung nötig, sofern das Fehlverhalten nicht so gravierend ist, dass eine Abmahnung entbehrlich wird.

Typische Beispiele aus der Praxis:

  • Diebstahl oder Unterschlagung zulasten des Arbeitgebers
  • Tätlichkeiten oder schwere Beleidigungen im Betrieb
  • Beharrliche Arbeitsverweigerung trotz Aufforderung
  • Vortäuschen einer Arbeitsunfähigkeit

Zu beachten ist die Zwei-Wochen-Frist des § 626 Abs. 2 BGB. Die fristlose Kündigung muss innerhalb von zwei Wochen ausgesprochen werden, nachdem der Arbeitgeber vom Kündigungsgrund erfahren hat. Wer zögert, verliert das Recht zur fristlosen Kündigung.

In der Praxis ist die fristlose Kündigung während der Probezeit selten nötig. Meist genügt die ordentliche Kündigung mit der kurzen Zwei-Wochen-Frist. Die außerordentliche Variante bleibt dem Ausnahmefall vorbehalten.

Was Arbeitgeber nach der Kündigung regeln müssen

Mit dem Ausspruch der Kündigung ist die Arbeit nicht erledigt. Mehrere Punkte gehören zum sauberen Abschluss. Eine kurze Checkliste hilft, nichts zu übersehen.

Arbeitszeugnis. Der Arbeitnehmer hat auch nach kurzer Beschäftigung Anspruch auf ein Zeugnis. Dazu unten mehr im FAQ.

Resturlaub. Der anteilige Urlaubsanspruch ist zu berechnen und entweder zu gewähren oder auszuzahlen. Ein Zwölftel des Jahresurlaubs pro vollem Beschäftigungsmonat gilt als Faustregel.

Freistellung. Oft ist eine Freistellung für die verbleibende Zeit sinnvoll. Sie sollte schriftlich erfolgen und regeln, ob sie unter Anrechnung von Resturlaub erfolgt.

Rückgabe von Arbeitsmitteln. Laptop, Diensthandy, Schlüssel, Zugangskarten und Firmenwagen sind zurückzufordern. Eine Übergabeliste schafft Klarheit.

Sozialversicherung und Lohn. Der Arbeitnehmer ist bei der Sozialversicherung abzumelden. Die letzte Lohnabrechnung, die Lohnsteuerbescheinigung und die Arbeitsbescheinigung für die Agentur für Arbeit sind zu erstellen.

Ein strukturierter Offboarding-Prozess spart Zeit und vermeidet spätere Nachforderungen. Vieles davon lässt sich standardisieren, sodass jede Trennung nach demselben Muster abläuft.

Fehlbesetzungen vermeiden: Was die Probezeit wirklich leisten kann

Die Probezeit ist ein Prüfinstrument, kein Reparaturwerkzeug. Sie zeigt, ob fachliche und kulturelle Passung stimmen. Doch sie kann eine schwache Vorauswahl nicht heilen. Wer in der Probezeit kündigen muss, hat den eigentlichen Fehler oft früher gemacht.

Eine Fehlbesetzung ist teuer. Verlorene Einarbeitungszeit, erneute Suche, entgangene Produktivität. Bei einer Schlüsselposition summieren sich die Kosten schnell. Für den Mittelstand, der ohne großen Markennamen um Fachkräfte konkurriert, wiegt das besonders schwer.

Zwei Hebel senken das Risiko. Der erste ist die Vorauswahl. Wenn fachliche Anforderungen und kulturelle Passung vor der Einstellung sauber geprüft werden, sinkt die Wahrscheinlichkeit einer Trennung. Genau hier setzt Management-Diagnostik an: strukturierte Verfahren statt Bauchgefühl im Auswahlgespräch.

Der zweite Hebel ist das Onboarding. Klare Erwartungen, definierte Ziele für die ersten Monate, regelmäßige Feedbackgespräche. Wer die Probezeit aktiv begleitet, erkennt Reibungspunkte früh und kann gegensteuern, bevor eine Kündigung nötig wird. Welche Phasen ein Onboarding umfasst, zeigt ein eigener Beitrag.

Für schwer besetzbare Schlüsselpositionen im leergefegten Markt ist die passgenaue Besetzung entscheidend. Schlagheck + Radtke verbindet Executive Search mit Management-Diagnostik und Onboarding-Begleitung, an den Standorten Düsseldorf, München und Ulm, mit Branchenschwerpunkten in Maschinenbau, Automotive und IT. Direktansprache statt Jobbörse, diskret und passgenau. Das Ziel: eine Besetzung, die fachlich und kulturell trägt, und die bleibt. Mehr dazu auf der Leistungsseite Executive Search.

Häufige Fragen zur Probezeit Kündigung (FAQ)

Kann der Arbeitgeber in der Probezeit ohne Angabe von Gründen kündigen?

Ja, in der Probezeit kann der Arbeitgeber grundsätzlich ohne Angabe von Gründen kündigen, weil das allgemeine Kündigungsschutzgesetz erst nach sechs Monaten greift. Ausnahmen bestehen bei Diskriminierung nach dem AGG sowie bei besonderem Kündigungsschutz, etwa bei Schwangerschaft oder Elternzeit.

Wie viel Kündigungsfrist gilt in der Probezeit?

In der Probezeit gilt eine gesetzliche Kündigungsfrist von zwei Wochen nach § 622 Abs. 3 BGB. Der Arbeitsvertrag oder ein Tarifvertrag kann eine längere Frist vorsehen; kürzer als zwei Wochen ist eine Frist nur tarifvertraglich zulässig.

Was passiert mit dem Urlaub bei einer Kündigung in der Probezeit?

Bei einer Kündigung in der Probezeit besteht ein anteiliger Urlaubsanspruch von einem Zwölftel des Jahresurlaubs pro vollem Beschäftigungsmonat. Nicht genommener anteiliger Urlaub ist auszuzahlen. Bereits gewährter Urlaub, der über den anteiligen Anspruch hinausgeht, kann in der Regel nicht zurückgefordert werden.

Gilt der allgemeine Kündigungsschutz schon in der Probezeit?

Nein, der allgemeine Kündigungsschutz nach dem KSchG gilt erst nach sechs Monaten ununterbrochener Betriebszugehörigkeit. Für Arbeitgeber bedeutet das: In den ersten sechs Monaten ist die Kündigung ohne soziale Rechtfertigung möglich, muss aber Form und Frist einhalten.

Muss der Arbeitgeber ein Arbeitszeugnis ausstellen, wenn er in der Probezeit kündigt?

Ja, der Arbeitnehmer hat auch bei kurzer Betriebszugehörigkeit Anspruch auf ein Arbeitszeugnis. Auf Wunsch ist ein qualifiziertes Zeugnis mit Bewertung von Leistung und Verhalten auszustellen, andernfalls genügt ein einfaches Zeugnis über Art und Dauer der Tätigkeit.

Nächster Schritt: Besetzungen, die bleiben

Eine Kündigung in der Probezeit lässt sich rechtssicher gestalten. Besser ist es, sie gar nicht zu brauchen. Wer Schlüsselpositionen passgenau besetzt, spart sich teure Trennungen und beginnt nicht alle paar Monate von vorn.

Sie besetzen eine unternehmenskritische Position und finden über die üblichen Kanäle keine passenden Kandidaten? Sprechen Sie mit Schlagheck + Radtke. Executive Search, Management-Diagnostik, Onboarding-Begleitung. Für Kunden und Kandidaten sind wir Partner. Kontakt aufnehmen.

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Onboarding: Definition, Phasen und Fehler

Leute um einen Laptop, Onboarding bei Schlagheck + Radtke

Onboarding: Was es ist und wie es gelingt

Onboarding entscheidet darüber, ob eine Neubesetzung zum Erfolg wird oder nach wenigen Monaten scheitert. Gerade bei Schlüsselpositionen im Mittelstand. Sie haben eine Vakanz endlich besetzt, den passenden Kandidaten gefunden, den Vertrag unterschrieben. Und dann? Dann beginnt der Teil, den viele Unternehmen unterschätzen. Dieser Artikel erklärt, was Onboarding ist, warum es über Bindung und Produktivität entscheidet und wie ein strukturierter Prozess in der Praxis aussieht. Für Fachkräfte, für Führungskräfte, für Ihr Unternehmen.

Was ist Onboarding?

Onboarding ist der strukturierte Prozess, mit dem ein Unternehmen neue Mitarbeitende fachlich, sozial und organisatorisch integriert. Er beginnt nicht am ersten Arbeitstag, sondern bereits nach der Vertragsunterzeichnung. Und er endet nicht nach der ersten Woche.

Der Begriff stammt aus dem Englischen: „to bring someone on board". Gemeint ist mehr als die reine Vermittlung von Aufgaben. Onboarding umfasst die Einarbeitung, die Einbindung ins Team und das Vertrautwerden mit der Unternehmenskultur. Daher lässt er sich nicht auf eine Checkliste am ersten Tag reduzieren.

Ein gutes Onboarding sorgt dafür, dass neue Mitarbeitende schnell produktiv werden. Und dass sie bleiben. Ein schlechtes Onboarding führt zum Gegenteil.

Warum Onboarding über Bindung und Produktivität entscheidet

Die ersten Wochen prägen, wie ein neuer Mitarbeiter das Unternehmen wahrnimmt. Wer sich orientierungslos fühlt, zweifelt schnell an der eigenen Entscheidung. Frühe Fluktuation ist die teure Folge.

Fehlbesetzungen kosten. Nicht nur die verlorene Einarbeitungszeit, sondern auch erneute Suchkosten, verzögerte Projekte und die Belastung der Kollegen, die einspringen. Außerdem zeigen Studien, dass die Kosten einer Fehlbesetzung ein Vielfaches des Jahresgehalts betragen können. Der Center for American Progress hat dazu 30 Fallstudien ausgewertet: Im Median schlug eine Nachbesetzung mit 21 Prozent eines Jahresgehalts zu Buche, bei Rollen mit sehr spezifischen Anforderungen lag der Wert deutlich höher (Boushey/Glynn, Center for American Progress 2012).

Dabei liegt das Problem oft nicht in der fachlichen Eignung. Der Kandidat passte fachlich, kulturell aber nicht. Nach der Probezeit war er wieder weg. Genau hier setzt strukturiertes Onboarding an: Es schließt die kulturelle Lücke, bevor sie zum Kündigungsgrund wird.

Zudem erreichen strukturiert eingearbeitete Mitarbeitende die volle Leistungsfähigkeit deutlich früher. Das entlastet das Team. Und es rechtfertigt die Investition in den Prozess.

Die drei Ebenen eines guten Onboarding-Prozesses

Viele Unternehmen reduzieren Onboarding auf die fachliche Einarbeitung. Das greift zu kurz. Ein gutes Onboarding wirkt auf drei Ebenen gleichzeitig.

Die fachliche Ebene vermittelt Aufgaben, Prozesse, Werkzeuge und Verantwortlichkeiten. Der neue Mitarbeiter lernt, was er wie zu tun hat. Ein Einarbeitungsplan, klare Ziele und ein fester Ansprechpartner gehören dazu.

Die soziale Ebene integriert die Person ins Team. Wer sind die Kollegen? Wer entscheidet was? Diese Ebene entscheidet häufig über Bleiben oder Gehen, wird aber am ehesten vernachlässigt.

Die organisationale Ebene vermittelt Unternehmenskultur, Werte und ungeschriebene Regeln. Sie beantwortet die Frage: Wie ticken wir hier? Gerade für erfahrene Kräfte ist diese Ebene sensibel, weil sie Prägungen aus früheren Stationen mitbringen.

Erst wenn alle drei Ebenen bedient werden, ist ein Onboarding vollständig. Fehlt eine, entsteht eine Lücke, die sich später rächt.

Onboarding-Phasen im Überblick: Von Preboarding bis 90 Tage

Onboarding ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein Prozess über mehrere Phasen. Daher hilft ein klarer Fahrplan, nichts zu vergessen und den neuen Mitarbeiter schrittweise abzuholen.

Preboarding: Was vor dem ersten Arbeitstag zählt

Das Preboarding umfasst alle Maßnahmen zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag. Diese Phase wird oft ignoriert. Ein Fehler.

Zwischen Zusage und Start liegen häufig Wochen oder Monate. In dieser Zeit prüft der neue Mitarbeiter im Zweifel weitere Angebote. Wer hier den Kontakt hält, senkt das Risiko einer Absage kurz vor Start. Zudem zeigt frühes Engagement Wertschätzung.

Konkrete Maßnahmen im Preboarding:

  • Arbeitsplatz, Hardware und Zugänge vorbereiten, damit am ersten Tag alles bereitsteht
  • Einen Willkommensgruß oder erste Informationen zum Ablauf senden
  • Den Teamkollegen die Neubesetzung ankündigen
  • Organisatorisches wie Anfahrt und Ansprechpartner klären

Diese Signale reduzieren die Unsicherheit auf beiden Seiten.

Der erste Tag und die erste Woche

Der erste Eindruck lässt sich nicht wiederholen. Am ersten Tag geht es um Orientierung und Ankommen, nicht um sofortige Leistung.

Ein durchdachter erster Tag umfasst eine persönliche Begrüßung, eine Vorstellungsrunde im Team und einen funktionierenden Arbeitsplatz. Außerdem verhindert ein vorbereiteter Ablaufplan peinliche Leerlaufzeiten.

In der ersten Woche steht die soziale Integration im Vordergrund. Ein fester Ansprechpartner, oft als Buddy oder Pate bezeichnet, begleitet die neue Person. Er beantwortet die kleinen Fragen, für die man keinen extra Termin macht. So entsteht Zugehörigkeit früh.

Die ersten 90 Tage: Produktivität aufbauen und Feedback geben

Die ersten 90 Tage bestimmen, ob die Einarbeitung gelingt. In dieser Phase baut der neue Mitarbeiter fachliche Kompetenz auf und übernimmt schrittweise Verantwortung.

Klare Zielvereinbarungen geben Orientierung. Was soll nach 30, 60 und 90 Tagen erreicht sein? Diese Meilensteine machen Fortschritt sichtbar. Ebenso wichtig: strukturiertes Feedback. Ein Review-Gespräch nach den ersten Wochen deckt Probleme auf, bevor sie eskalieren. Gerade vor Ablauf der Probezeit ist dieser Austausch entscheidend.

Besonderheiten beim Onboarding von Fach- und Führungskräften

Das Onboarding einer erfahrenen Führungskraft folgt anderen Regeln als das eines Berufseinsteigers. Wer diese Unterschiede ignoriert, riskiert genau die Fehlbesetzung, die er vermeiden wollte.

Fach- und Führungskräfte bringen Erfahrung, ein eigenes Standing und klare Erwartungen mit. Sie brauchen daher keine grundlegende Einarbeitung ins Handwerk, sondern Zugang zu Entscheidungswegen, Netzwerken und der Kultur. Die organisationale Ebene wiegt bei ihnen besonders schwer.

Hinzu kommt: Führungskräfte werden von Beginn an beobachtet. Vom Team, von Kollegen, von der Geschäftsführung. Ein holpriger Start beschädigt Autorität, die sich später nur schwer wiederherstellen lässt.

Hier zeigt sich der Mehrwert eines strukturierten Prozesses über die reine Besetzung hinaus. Als Personalberatung mit Fokus auf Executive Search begleitet Schlagheck + Radtke die Besetzung von Schlüsselpositionen auch in der Einarbeitungsphase. Die Onboarding-Begleitung setzt genau dort an, wo fachliche Eignung und kulturelle Passung zusammenkommen müssen.

Ergänzend liefert die Managementdiagnostik eine belastbare Einschätzung, wie eine Führungskraft ins Unternehmen und ins bestehende Team passt. Das reduziert das Risiko einer kulturellen Fehlbesetzung, bevor sie entsteht.

Außerdem empfiehlt sich ein Blick auf den Executive Search Prozess, um zu verstehen, wie Besetzung und Onboarding ineinandergreifen.

Weiterführend hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales in seinem Leitfaden „Fachkräftesicherung" dokumentiert, welche Bindungsmaßnahmen in der Praxis nachweislich wirken. Die Ergebnisse bestätigen: Strukturiertes Onboarding zählt zu den wirkungsvollsten Instrumenten.

Typische Fehler im Onboarding und wie Sie sie vermeiden

Die meisten gescheiterten Onboardings folgen denselben Mustern. Wer sie kennt, kann frühzeitig gegensteuern.

Fehlende Struktur. Ohne Plan wird der erste Tag zum Zufallsprodukt. Die Lösung ist ein schriftlicher Onboarding-Plan mit Meilensteinen und klaren Verantwortlichkeiten.

Kein fester Ansprechpartner. Wer niemanden hat, den er fragen kann, fühlt sich verloren. Ein benannter Buddy oder Pate schließt diese Lücke.

Kein Feedback-Loop. Ohne regelmäßige Gespräche bleiben Probleme unerkannt, bis die Kündigung kommt. Daher sind feste Review-Termine nach 30, 60 und 90 Tagen unverzichtbar.

Reine Fokussierung auf Fachliches. Wer nur einarbeitet, aber nicht integriert, verliert Kandidaten trotz fachlicher Eignung. Die soziale und kulturelle Ebene gehören von Anfang an dazu.

Überforderung am Start. Zu viel Verantwortung zu früh überfordert. Ein schrittweiser Aufbau schützt vor frühem Frust auf beiden Seiten.

Jeder dieser Fehler ist vermeidbar. Vorausgesetzt, das Onboarding wird als Prozess geplant, nicht als Nebensache behandelt.

Häufige Fragen zum Onboarding (FAQ)

Wie lange dauert ein gutes Onboarding?

Ein gutes Onboarding dauert in der Regel drei bis sechs Monate. Bei Fach- und Führungskräften oft länger. Entscheidend ist nicht die exakte Dauer, sondern der strukturierte Verlauf über klare Phasen.

Was gehört in einen Onboarding-Plan?

Ein Onboarding-Plan enthält einen Ablauf für den ersten Tag, fachliche Meilensteine, einen festen Ansprechpartner sowie Zielvereinbarungen und Feedback-Termine für die ersten 90 Tage. Außerdem gehören organisatorische Punkte wie Zugänge, Hardware und Teamvorstellung dazu.

Was ist der Unterschied zwischen Onboarding und Einarbeitung?

Die Einarbeitung ist die fachliche Vermittlung von Aufgaben und Prozessen. Sie ist damit ein Teil des Onboardings. Onboarding ist der übergeordnete Prozess, der zudem die soziale Integration und das Vertrautwerden mit der Unternehmenskultur umfasst.

Wie funktioniert Onboarding im Homeoffice oder remote?

Remote-Onboarding funktioniert über klare Kommunikation, digitale Tools und geplante virtuelle Kontaktpunkte. Weil zufällige Begegnungen fehlen, müssen soziale Elemente bewusst terminiert werden. Ein fester Ansprechpartner ist im Remote-Setting daher besonders wichtig.

Woran erkennt man, dass das Onboarding gescheitert ist?

Warnsignale sind eine frühe Kündigung, fehlende Einbindung ins Team und eine Performance deutlich unter den Erwartungen. Auch häufige Rückfragen zu Grundlegendem und spürbarer Rückzug deuten darauf hin. Wer solche Signale früh ernst nimmt, kann in vielen Fällen noch gegensteuern.

Ihr nächster Schritt

Onboarding ist kein Selbstzweck. Es ist der letzte Schritt einer erfolgreichen Besetzung. Und der erste einer langfristigen Bindung.

Wenn Sie eine Schlüsselposition besetzen und sicherstellen wollen, dass der neue Mitarbeiter fachlich wie kulturell passt und bleibt, sprechen Sie mit uns. Berater, Impulsgeber, Partner. Kontakt aufnehmen, wir besprechen, wie ein passgenaues Onboarding für Ihre Vakanz aussehen kann.

Sebastian Radtke, Geschäftsführer von Schlagheck + Radtke

Was kann ich für Sie tun?

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Passive Kandidaten ansprechen: So gelingt es 2026

Rekrutier sitzt am Schreibtisch und schreibt eine personalisierte Nachricht an einen potentiellen Kandidaten auf seinem Laptop.

Passive Kandidaten ansprechen: So gelingt es 2026

Wer 2026 eine Schlüsselposition besetzen will, kommt an einem Punkt nicht vorbei: Die besten Fachkräfte suchen nicht. Sie sind fest angestellt, gut bezahlt und selten auf Jobbörsen unterwegs. Genau deshalb wird das Thema passive Kandidaten ansprechen für HR-Verantwortliche im Mittelstand zur Kernkompetenz. Der aktive Bewerbermarkt ist für Spezialisten- und Führungsrollen weitgehend leergefegt. Wer wartet, bis die richtige Bewerbung eingeht, wartet oft vergeblich.

Dieser Beitrag zeigt, wie die Direktansprache passiver Kandidaten funktioniert. Welche Kanäle tragen, wie die erste Nachricht ankommt und wann interne Ressourcen an ihre Grenzen stoßen. Sachlich, praxisnah und mit Blick auf die Realität mittelständischer Industrieunternehmen.

Warum passive Kandidaten für Schlüsselpositionen entscheidend sind

Der Fachkräftemangel trifft technische und leitende Rollen besonders hart. Für einen SAP-Berater, einen Konstruktionsleiter oder einen Werkleiter gehen über klassische Jobbörsen kaum noch qualifizierte Rückläufe ein. Der Grund ist simpel: Diese Leute sind bereits gebunden. Sie lesen keine Stellenanzeigen.

Für unternehmenskritische Positionen bedeutet das ein Umdenken. Wer nur auf eingehende Bewerbungen setzt, greift auf einen kleinen Ausschnitt des Marktes zu. Die eigentlich passenden Profile bleiben außen vor. Sie bewegen sich im passiven Markt, also unter den nicht aktiv Suchenden.

Laut der XING Wechselwilligkeitsstudie 2026 (erhoben von forsa, n = 3.418 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in Deutschland) gelten 34 Prozent aller Beschäftigten als wechselbereit. Nur 8 Prozentpunkte davon planen einen Wechsel konkret im laufenden Jahr. Die übrigen 26 Prozentpunkte sind offen für ein Angebot, suchen aber nicht aktiv. Das bedeutet: Rund drei von vier Wechselbereiten tauchen in keiner Stellenanzeige auf. Ohne systematische Ansprache dieser Gruppe bleibt die Vakanz unbesetzt. Projekte verzögern sich, Kollegen springen ein, und die Geschäftsführung fragt nach. Die Position auf den passiven Markt auszuweiten ist daher kein Nice-to-have. Es ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Besetzung.

Aktive vs. passive Kandidaten: Wo liegt der wirkliche Unterschied?

Aktive Kandidaten suchen. Sie schreiben Bewerbungen, richten Job-Alerts ein und reagieren auf Anzeigen. Passive Kandidaten tun das nicht. Sie sind zufrieden genug, um nicht zu suchen, aber offen genug, um bei der richtigen Gelegenheit zuzuhören.

Der Unterschied ist mehr als eine Definitionsfrage. Er entscheidet über die gesamte Vorgehensweise im Recruiting. Auf aktive Kandidaten reagiert man. Passive Kandidaten muss man ansprechen, überzeugen und für einen Wechsel gewinnen, den sie nicht geplant hatten.

Der Mehrwert liegt in der Qualität. Wer nicht sucht, weil er gebraucht wird und Verantwortung trägt, bringt oft genau das Profil mit, das für eine Schlüsselposition zählt. Die Herausforderung: Diese Menschen zu erreichen ist deutlich aufwendiger.

Was passive Kandidaten auszeichnet und warum sie schwerer zu erreichen sind

Passive Kandidaten sind fest angestellt und nicht auf Jobsuche. Ihre Wechselhürde ist hoch. Sie haben ein etabliertes Umfeld, ein bekanntes Team und laufende Projekte. Ein Wechsel bedeutet Risiko, und dieses Risiko muss sich lohnen.

Standard-Jobbörsen versagen bei dieser Gruppe fast vollständig. Wer keine Stellenanzeigen liest, sieht die eigene auch nicht. Selbst gut geschaltete Anzeigen erreichen nur die, die ohnehin schon offen suchen.

Hinzu kommt die Diskretion. Ein passiver Kandidat in ungekündigter Stellung will nicht, dass sein Arbeitgeber von seinem Interesse erfährt. Jede Ansprache muss das berücksichtigen. Das erklärt, warum ein öffentlicher Bewerbungsprozess hier ins Leere läuft und Direktansprache der einzig gangbare Weg ist.

Welche Rollen besonders häufig aus dem passiven Markt besetzt werden

Je spezialisierter die Rolle, desto größer der Anteil passiver Besetzungen. Führungspositionen werden selten über offene Ausschreibungen vergeben. Ein Bereichsleiter Produktion oder ein CFO wechselt in aller Regel nach gezielter Ansprache, nicht nach eigener Bewerbung.

Das gilt auch für technische Kernprofile. Entwicklungsingenieure im Automotive-Umfeld, Konstrukteure im Maschinenbau oder erfahrene SAP-Berater sind auf dem offenen Markt kaum verfügbar. Der Wettbewerb um sie ist hoch, ihre Verweildauer im Bewerberpool gering.

Bei Schlagheck + Radtke liegen die Branchenschwerpunkte genau dort: Maschinenbau, Automotive, IT, Kunststoff und Chemie sowie Bauwesen. In diesen Feldern ist die passive Ansprache Standard, nicht Ausnahme. Branchenschwerpunkte im Überblick

Passive Kandidaten finden: Kanäle mit echtem Reichweite-Potenzial

Nicht jeder Kanal eignet sich für jede Rolle. Die Wahl hängt von der Funktion, der Branche und der Unternehmensgröße ab. Berufsnetzwerke, gezieltes Talent Mapping und persönliche Netzwerke sind die tragenden Säulen.

Für IT- und Führungsrollen dominieren die Business-Netzwerke. Für spezialisierte Industrieprofile kommt oft ein systematisches Kartieren des Marktes hinzu. Und je enger die Nische, desto wichtiger wird das direkte Beraternetzwerk, das nicht öffentlich sichtbar ist.

Ein Kanal allein reicht selten. Die Kombination entscheidet über die Reichweite in den passiven Markt.

LinkedIn und XING: Active Sourcing richtig aufsetzen

Business-Netzwerke sind der naheliegende Einstieg in die Direktansprache. Über LinkedIn und XING lassen sich Kandidaten nach Funktion, Branche und Region filtern. Für viele Rollen ist das der schnellste Zugang zum passiven Markt.

Der Haken liegt im Aufwand. Systematisches Active Sourcing kostet Zeit, die HR-Teams im Tagesgeschäft selten haben. Kandidaten identifizieren, recherchieren, ansprechen, nachfassen: Das ist ein eigener Prozess, kein Nebenbei-Job.

Typische Fehler häufen sich, wenn die Kapazität fehlt. Massennachrichten mit Textbaustein, keine Personalisierung, kein Nachfassen. Das Ergebnis sind niedrige Antwortraten und ein Kanal, der als wirkungslos gilt, obwohl er nur falsch bespielt wurde. Leitfaden Active Sourcing

Talent Mapping: Wer kommt überhaupt infrage?

Talent Mapping ist die systematische Kartierung des relevanten Kandidatenmarktes. Bevor die erste Ansprache läuft, wird erfasst: Welche Unternehmen beschäftigen passende Profile? Wer sitzt dort in vergleichbaren Rollen? Wie ist der Markt strukturiert?

Diese Vorarbeit fehlt in vielen Sourcing-Prozessen. Ohne sie wird gestreut statt gezielt angesprochen. Mit ihr entsteht eine Landkarte, die zeigt, wo die wirklich passenden Kandidaten arbeiten.

Für Nischenrollen ist das entscheidend. Wenn deutschlandweit vielleicht wenige Dutzend Personen das Anforderungsprofil erfüllen, muss man sie kennen, nicht suchen. Talent Mapping macht aus einer diffusen Suche eine strukturierte Ansprache. Genau hier liegt die Stärke professioneller Executive Search.

Die erste Nachricht: Was passive Kandidaten zum Antworten bewegt

Die Erstansprache entscheidet über den gesamten Prozess. Wer nicht sucht, prüft in Sekunden, ob eine Nachricht Beachtung verdient. Relevanz, Personalisierung und Diskretion sind die drei Hebel, die über eine Antwort entscheiden.

Ein passiver Kandidat fragt sich zuerst: Warum ich, warum jetzt, warum dieser Absender? Beantwortet die Nachricht diese Fragen nicht, landet sie im Archiv. Generische Ansprachen scheitern, weil sie austauschbar wirken.

Wichtig ist auch der Ton. Keine aufdringliche Verkaufe, kein Druck. Die Ansprache ist ein Angebot zum Gespräch, nicht zur sofortigen Bewerbung.

Personalisierung statt Template: Worauf es in der Ansprache ankommt

Massennachrichten scheitern, weil sie erkennbar Massennachrichten sind. Ein passiver Kandidat merkt sofort, ob sich jemand mit seinem Profil beschäftigt hat oder nur einen Textbaustein verschickt.

Eine personalisierte Nachricht nimmt konkret Bezug. Auf eine bestimmte Projekterfahrung, eine Station im Lebenslauf, eine fachliche Spezialisierung. Sie zeigt: Diese Ansprache gilt genau Ihnen, nicht irgendeinem Profil aus der Trefferliste.

Das heißt nicht, dass jede Nachricht eine Stunde Recherche braucht. Ein sinnvoller Rahmen genügt: der richtige Anlass, ein echter Bezugspunkt, ein klarer Grund für den Kontakt. Diese Balance zwischen Aufwand und Wirkung entscheidet über die Antwortrate. Vorlage nutzen ja, aber als Gerüst, nicht als fertige Nachricht.

Was passive Kandidaten wirklich motiviert, einen Wechsel zu erwägen

Gehalt ist selten der alleinige Grund für einen Wechsel. Wer bereits gut verdient, bewegt sich nicht wegen ein paar Prozent mehr. Entscheidend sind andere Faktoren: Entwicklungsperspektive, Gestaltungsspielraum, die Aussicht auf mehr Verantwortung.

Gerade hier liegt die Chance für den Mittelstand. Wo ein Konzern eine weitere Führungsebene bietet, kann ein mittelständisches Unternehmen kurze Wege, direkten Einfluss und sichtbare Wirkung in Aussicht stellen. Für viele Fachkräfte wiegt das schwerer als ein bekannter Markenname.

Die kulturelle Passung gehört ebenfalls dazu. Wer die richtige Motivation anspricht, überzeugt auch ohne Konzernlogo. Als Mittelständler mit klarem Profil lässt sich der eigene Vorteil glaubwürdig darstellen. Nicht als vollmundiges Versprechen, sondern als konkretes Angebot.

Fehlbesetzungen vermeiden: Warum kulturelle Passung von Anfang an geprüft werden muss

Fachliche Eignung reicht nicht. Ein Kandidat kann jedes Anforderungsprofil erfüllen und trotzdem nicht ins Unternehmen passen. Fehlt die kulturelle Passung, endet die Zusammenarbeit oft nach der Probezeit. Teuer, ärgerlich und mit verbrannter Einarbeitungszeit.

Eine Fehlbesetzung kostet mehr als das Gehalt der Probezeit. Verlorene Zeit, entgangene Projektfortschritte, ein zweiter Suchlauf und sinkendes Vertrauen in den Recruiting-Prozess. Eine belastbare Durchschnittszahl lässt sich kaum nennen: Veröffentlichte Schätzungen reichen laut Robert Half (2026) von einem halben bis zu mehreren Jahresgehältern, je nachdem, welche Kostenposten eine Quelle einrechnet. Unstrittig sind vier Blöcke, die auf Führungsebene besonders schwer wiegen, weil Entscheidungen und Teamführung direkt betroffen sind: Suchkosten, entgangene Leistung, Einarbeitungszeit und der unvermeidliche zweite Suchlauf.

Deshalb gehört die Prüfung der Passung an den Anfang, nicht ans Ende. Managementdiagnostik liefert hier eine objektive Grundlage. Strukturierte Verfahren erfassen, ob Führungsstil, Werte und Arbeitsweise zum Unternehmen passen. Nicht nach Bauchgefühl, sondern nach überprüfbaren Kriterien.

Bei Schlagheck + Radtke ist die Managementdiagnostik fester Bestandteil des Prozesses. Passgenau statt schnell. Das senkt das Risiko, dass ein fachlich starker Kandidat kulturell scheitert. Managementdiagnostik

Executive Search: Wenn interne Ressourcen nicht ausreichen

Interne Ansprache über LinkedIn ist möglich. Aber sie hat Grenzen. HR-Teams im Mittelstand tragen das Tagesgeschäft, und systematisches Sourcing bindet Kapazität, die selten frei ist. Der Zugang zum passiven Markt bleibt oft lückenhaft.

Executive Search setzt genau dort an. Ein spezialisierter Berater kennt den Markt, verfügt über ein bestehendes Netzwerk und betreibt die Direktansprache diskret und strukturiert. Talent Mapping, personalisierte Ansprache, Managementdiagnostik: alles aus einem Prozess.

Sinnvoll wird das, wenn die Rolle unternehmenskritisch ist, der Markt eng und die Zeit knapp. Wenn eine Fehlbesetzung teuer wäre und die interne Suche seit Monaten nichts bringt. Dann zahlt sich Branchenkompetenz aus, nicht der günstigste Recruiter ohne technisches Verständnis.

Schlagheck + Radtke ist an drei Standorten aktiv: Düsseldorf, München und Ulm. Für grenzüberschreitende Mandate eingebunden in das internationale Netzwerk PRAXI ALLIANCE. Berater, Impulsgeber, Partner. Für Kunden und Kandidaten.

Ihre Schlüsselposition wartet nicht

Sie suchen seit Monaten und die passenden Bewerber bleiben aus? Der Markt für Ihre Rolle ist leergefegt und die Zeit läuft? Dann sprechen wir über Ihre konkrete Vakanz.

Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch. Wir hören zu, ordnen ein und zeigen, wie die passgenaue Besetzung Ihrer Schlüsselposition realistisch gelingt. Diskret, branchenerfahren, partnerschaftlich. Kontakt aufnehmen

Häufige Fragen (FAQ)

Was sind passive Kandidaten und wie unterscheiden sie sich von aktiven Bewerbern?

Passive Kandidaten sind fest angestellte Fachkräfte, die nicht aktiv nach einer neuen Stelle suchen, aber für die richtige Gelegenheit offen sind. Aktive Bewerber suchen dagegen selbst, schreiben Bewerbungen und reagieren auf Stellenanzeigen. Der Unterschied bestimmt die gesamte Recruiting-Strategie: Passive Kandidaten müssen gezielt angesprochen werden.

Wie spreche ich passive Kandidaten an, ohne aufdringlich zu wirken?

Personalisiert, relevant und diskret. Nehmen Sie konkret Bezug auf das Profil des Kandidaten, formulieren Sie ein Gesprächsangebot statt einer Aufforderung zur Bewerbung und respektieren Sie, dass die Person in ungekündigter Stellung ist. Kein Druck, keine Massennachricht, kein Verkaufston.

Welche Antwortrate kann ich bei der Direktansprache passiver Kandidaten realistisch erwarten?

Die Antwortrate hängt stark von Personalisierung, Rolle und Kanal ab und variiert erheblich. Laut der Studienreihe Recruiting Trends der Universität Bamberg meldeten sich bei den 1.000 größten deutschen Unternehmen rund die Hälfte der angesprochenen Kandidaten zurück: 28,5 Prozent positiv, 20,8 Prozent ablehnend. In der IT-Branche lag der positive Rücklauf sogar bei 35,0 Prozent (Recruiting Trends 2020, Universität Bamberg / Monster). Personalisierte Nachrichten erzielen deutlich höhere Rückläufe als generische Templates. Belastbare Zahlen entstehen erst im konkreten Suchmandat.

Kann ich als Mittelständler ohne großen Recruiting-Apparat passive Kandidaten ansprechen?

Ja, grundsätzlich schon. Entscheidend ist nicht die Unternehmensgröße, sondern die richtige Vorgehensweise und die passende Motivationsargumentation. Mittelständler punkten mit Gestaltungsspielraum, kurzen Wegen und Verantwortung. Fehlt intern die Kapazität für systematisches Sourcing, ist ein spezialisierter Berater oft der effizientere Weg.

Ab wann lohnt sich die Beauftragung eines Headhunters für die Ansprache passiver Kandidaten?

Wenn die Position unternehmenskritisch ist, der Markt eng und die interne Suche über Monate ohne Ergebnis bleibt. Auch wenn eine Fehlbesetzung teuer wäre, zahlt sich professionelle Direktansprache mit Branchenkompetenz und Managementdiagnostik aus. Faustregel: Je spezialisierter und wichtiger die Rolle, desto eher lohnt sich Executive Search.

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